與投資者溝通最重要的是堅(jiān)守“低承諾、高兌現(xiàn)”的原則，時(shí)刻傳遞公司的可信度。而在企業(yè)內(nèi)則要把握好“爭(zhēng)”與“讓”的尺度，同時(shí)必須明確一點(diǎn)，“空降兵”到公司來不是要否定什么，而是要接過跑鞋，繼續(xù)加速企業(yè)的發(fā)展。
2008年1月22日，遼寧高科能源集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“遼寧高科”）成功登陸納斯達(dá)克，這是中國(guó)為數(shù)不多的幾個(gè)以SPAC方式成功上市的公司之一。
“與傳統(tǒng)的上市方式相比，SPAC（Special Purpose Acquisition Corporation，特殊目的收購(gòu)公司）集中了直接上市、合并、私募投資、二次融資等金融產(chǎn)品特征及目的于一體。與APO （Alternative Public Offering）‘借殼’上市不同，它不是買舊殼，而是造新殼上市。殼體已經(jīng)募集到資金，無(wú)實(shí)際業(yè)務(wù)，或者表明其商業(yè)計(jì)劃是與其他實(shí)業(yè)公司進(jìn)行合并或收購(gòu)，通常先在場(chǎng)外電子柜臺(tái)交易系統(tǒng)（OTCBB）掛牌。SPAC一旦實(shí)現(xiàn)與實(shí)體公司合并、完成重組，即可輕松轉(zhuǎn)主板。與IPO相比，SPAC具有時(shí)間短、成本低、確定性強(qiáng)的特點(diǎn)，交易結(jié)構(gòu)更加靈活；與APO相比，SPAC又?jǐn)[脫了‘殼’不干凈的劣勢(shì)，進(jìn)一步增加了可信度，提高了市盈率�！眲倓倧脑侥匣貋淼倪|寧高科CFO孟廣勝回顧年初的這次“不走尋常路”的上市過程仍然非常興奮。
他對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示，“這次上市對(duì)業(yè)務(wù)正從國(guó)內(nèi)向東南亞以及整個(gè)亞洲輻射的遼寧高科來講非常重要，也非常成功，但這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，關(guān)鍵是隨之而來的理念的轉(zhuǎn)變�！泵蠌V勝的名片上印著的“第一能源有限公司”是遼寧高科在納斯達(dá)克上市的名稱，“同時(shí)也代表著一種美好的愿望�！�
規(guī)定時(shí)間的規(guī)定動(dòng)作
2003年在遼寧省電力建設(shè)系統(tǒng)素以“啃硬骨頭”著稱的呂金祥創(chuàng)辦了遼寧高科能源集團(tuán)有限公司，憑借他行業(yè)內(nèi)多年積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，短短五年時(shí)間就建成了以熱電聯(lián)產(chǎn)電站、天然氣發(fā)電站、水電站、新能源電站的設(shè)計(jì)、建設(shè)、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試為主的大型電力建設(shè)企業(yè)。先后承建了10余個(gè)電站建設(shè)工程，工程總造價(jià)達(dá)到30億元；目前總裝機(jī)容量超過200萬(wàn)千瓦，項(xiàng)目總投資額已近60億元。
投入巨大的行業(yè)特點(diǎn)使得呂金祥在公司成立不到三年時(shí)就開始醞釀借助資本市場(chǎng)力量發(fā)展的思路。與許多國(guó)際同行一樣，遼寧高科最初選擇的上市地點(diǎn)是能源板塊占優(yōu)勢(shì)的加拿大多倫多證券交易所，但在最后簽字時(shí)刻，呂金祥還是決定放棄，轉(zhuǎn)而選擇了交易更廣泛、更靈活的美國(guó)證券交易所。
最終遼寧高科通過的SPAC是近年來誕生于美國(guó)的一種新型交易模式，SPAC公司管理人先募集到管理資金，隨后在OTCBB上市交易，成為新“殼公司”，然后再在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)收購(gòu)重組目標(biāo)企業(yè)，從而達(dá)到合并上市的目的。
2006年8月8日，商務(wù)部、國(guó)資委等六部委聯(lián)合頒布 “10號(hào)文”——《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》。文件規(guī)定，境外上市企業(yè)必須在設(shè)立SPV（Special Purpose Vehicle，特殊目的公司）審核批準(zhǔn)后一年之內(nèi)完成資金接收和回流的全過程，而在境外設(shè)立特殊目的公司則需事先獲得六大部委的批準(zhǔn)。該條文于2006年9月8日正式生效。
這為遼寧高科帶來了第一個(gè)時(shí)間壓力，“我們必須趕在”10號(hào)文“生效之前完成境外投資結(jié)構(gòu)，否則將會(huì)打亂上市的整體時(shí)間表”當(dāng)時(shí)還沒有正式加入的孟廣勝擔(dān)任遼寧高科的財(cái)務(wù)顧問。2006年8月，遼寧高科通過在香港設(shè)立的首龍控股有限公司成功收購(gòu)遼寧高科的全部股權(quán)，成為外商獨(dú)資企業(yè)。
SPAC公司必須在規(guī)定的18至24個(gè)月內(nèi)完成對(duì)于目標(biāo)公司的收購(gòu)，否則，SPCA殼公司面臨 “撲空、退市”的風(fēng)險(xiǎn)。這是遼寧高科面臨的第二個(gè)時(shí)間壓力，“我們必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成重組，時(shí)間是最大的制約因素，同時(shí)這也是SPAC上市的特點(diǎn)�！泵蠌V勝幫助公司迅速理清戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，準(zhǔn)備好上市故事；梳理公司的運(yùn)營(yíng)和管理機(jī)制，建立起財(cái)務(wù)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)管理的支持和預(yù)警系統(tǒng)，為合并上市做好一切準(zhǔn)備。
2007年4月14日，遼寧高科的控股公司——香港首龍控股有限公司與查頓資本發(fā)起設(shè)立的在OTCBB掛牌上市的——SPAC公司查頓南方（“CSCA”）簽署換股合并協(xié)議。2008年1月18日雙方完成換股合并，1月22日合并后的公司在美國(guó)NASDAQ資本市場(chǎng)成功上市，上市公司名稱為“第一能源有限公司”，股票代碼為APWR，上市首日股票價(jià)格為14美元/股，市值3億美元�！按舜芜|寧高科融資近億元。一年半的時(shí)間里，我們完成了從非公眾公司到三板公司，再到一板公司的三級(jí)跳，順利實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)計(jì)的目標(biāo)�！泵蠌V勝不無(wú)自豪的表示。
低承諾 高兌現(xiàn)
與一般海外上市民營(yíng)企業(yè)不同，在完成上市以后的后續(xù)融資活動(dòng)中，孟廣勝并沒有為遼寧高科選擇瑞士信貸、高盛、美林等國(guó)際知名的承銷商�！斑x擇合適的合作伙伴是很重要的事情，這不需要‘惟大’，重要的是與自己的企業(yè)相契合�！泵蠌V勝表示在投行的選擇上堅(jiān)持了兩個(gè)原則：一是與企業(yè)自身市值規(guī)模相符，二是其專注領(lǐng)域與公司一致。
派杰公司是一家創(chuàng)立于1895年的美國(guó)投行，主要為中型企業(yè)提供服務(wù)。自2000年起，派杰開始活躍于亞洲金融市場(chǎng)。“首先他與我們的市值規(guī)模相符，可以更好的針對(duì)我們的特點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)；其次派杰一直專注于清潔能源領(lǐng)域，幫助過很多類似公司上市；第三，他們有強(qiáng)大的投資人網(wǎng)絡(luò)和銷售系統(tǒng)；第四對(duì)企業(yè)融資后的后續(xù)支持較好�！泵蠌V勝對(duì)于派杰的工作非常滿意，
“不僅承銷商，包括律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所，我都是挑選的與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的公司。整個(gè)上市過程中，他們對(duì)我們的幫助都非常大，我們合作的很愉快�！�
隨著公司的高速成長(zhǎng)，目前遼寧高科的市值已經(jīng)接近10億美元，也許在孟廣勝“適度”的原則下，成為高盛、美林的合作伙伴將是不遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)。
2007年9月遼寧高科的股價(jià)為8美元/股，11月份升至12美元/股，2008年1月份時(shí)又達(dá)到14美元/股。在正式登陸納斯達(dá)克之后的近四個(gè)月里，孟廣勝又將公司股票由上市之初的14美元/股拉升至24美元/股，最高時(shí)曾達(dá)31美元/股。他認(rèn)為與投資者溝通最重要的是堅(jiān)守“低承諾、高兌現(xiàn)”的原則，時(shí)刻傳遞公司的可信度。
無(wú)論是上市，還是非交易性路演，整個(gè)過程中孟廣勝需要馬不停蹄地奔波于多個(gè)會(huì)議之間，成為海外資本市場(chǎng)和本土管理層之間一個(gè)彼此信任的橋梁。
最辛苦的時(shí)候，從早上七點(diǎn)到晚上七點(diǎn)，孟廣勝需要每隔45分鐘見一個(gè)投資者�！澳M路演很重要，CFO要用心準(zhǔn)備問題，”至今孟廣勝還頗為得意的一件事情就是在一次路演期間，一位投資者問了一個(gè)非常獨(dú)到的問題，“而我當(dāng)時(shí)很鎮(zhèn)定的對(duì)他講，請(qǐng)等兩秒鐘，我馬上就要講到。因?yàn)橹拔乙呀?jīng)預(yù)見到了這個(gè)問題。” 現(xiàn)在孟廣勝仍經(jīng)常在半夜接聽投資者的電話。
關(guān)于這種“無(wú)間歇”的溝通內(nèi)容，孟廣勝表示，“其實(shí)海外投資者已經(jīng)非常熟悉可再生能源企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，他們更想了解的是團(tuán)隊(duì)、公司管理層和員工持股情況、技術(shù)以及國(guó)家政策環(huán)境�！�
“與國(guó)內(nèi)同行都比較年輕化相比，遼寧高科高層團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)都非常豐富，而且在公司創(chuàng)辦之前就是工作伙伴，非常具有凝聚力。”派杰中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理David Lu表示投資者非常認(rèn)可遼寧高科的高層團(tuán)隊(duì)。
針對(duì)中國(guó)和東南亞市場(chǎng)中央電力系統(tǒng)低效的短板，遼寧高科將除了繼續(xù)鞏固在國(guó)內(nèi)分布式發(fā)電和微型電網(wǎng)發(fā)電的領(lǐng)先地位外，響應(yīng)國(guó)家扶持清潔能源的政策并結(jié)合企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)，遼寧高科在2007年之后著力發(fā)展風(fēng)能發(fā)電，通過在中國(guó)和整個(gè)東南亞建立一個(gè)大型清潔能源技術(shù)的投資組合，來帶動(dòng)更多的未來增長(zhǎng)。
“注重技術(shù)恰似遼寧高科的一個(gè)傳統(tǒng)，在電站工程建設(shè)中我們開創(chuàng)了采用分布式電源微電網(wǎng)運(yùn)行技術(shù)的先河；與清華大學(xué)和中國(guó)科學(xué)院等高層研究機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系；并先后與在風(fēng)機(jī)制造技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先的丹麥Norwin A/S公司及德國(guó)Fuhrlander公司簽訂了《技術(shù)許可協(xié)議》。”
“孟廣勝是一名溝通大師，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和溝通能力，出色的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)，使他可以獲得投資者的信任。民營(yíng)企業(yè)往往具有實(shí)力強(qiáng)但不善于宣傳的弱點(diǎn)，他則為遼寧高科補(bǔ)上了這一短板。他是我見過的為數(shù)不多的杰出CFO之一。”David Lu表示孟廣勝在投資者中“名聲”非常大。
“爭(zhēng)”“讓”之間
在孟廣勝的職業(yè)生涯中，歷經(jīng)辛克國(guó)際、Intelsat國(guó)際公司、科氏材料、殼牌中國(guó)、特雷克斯等位于世界500強(qiáng)前列的企業(yè)。從外企到民企，跨越兩個(gè)截然不同的文化環(huán)境，孟廣勝顯然面臨不少困難。
“空降兵融入原有的團(tuán)隊(duì)確實(shí)很難，成功的案例有，但失敗的也不在少數(shù)�！边|寧高科的高層團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，這在一定程度上加大了孟廣勝融入的難度，如何化解隔閡，真正融為一體，是孟廣勝所必須解決的問題。
有閱讀失敗案例習(xí)慣的孟廣勝將杰克。韋爾奇“溝通、溝通、再溝通”的管理格言奉為圭臬�！巴馄笾蠧FO的定位很清晰，從CFO往往成為CEO的接替人中便可窺見一斑，而在民企CFO的地位和權(quán)威往往是‘爭(zhēng)’出來的，‘爭(zhēng)’的同時(shí)必須明確一點(diǎn)，我到公司不是要否定什么，而是要接過跑鞋，繼續(xù)加速企業(yè)的發(fā)展�！�
在孟廣勝的經(jīng)驗(yàn)看來，獲取有效信息是“爭(zhēng)”的重要前提，而盡力貼近業(yè)務(wù)正是獲取信息的最佳途徑�！巴顿Y者對(duì)企業(yè)CFO的一個(gè)考量標(biāo)準(zhǔn)也是與業(yè)務(wù)貼近的程度。僅僅與CEO搞好關(guān)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，CEO雖然是主要的信息源，但是作為整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，以及往往豪放的性格，CFO還需要從其他高管那里獲取更精準(zhǔn)和更細(xì)節(jié)的信息。”
用心與同事溝通是一個(gè)訣竅，孟廣勝表示有時(shí)路演會(huì)向呂金祥要求帶上某位同事一起去，“一方面由于他們?cè)跇I(yè)務(wù)方面更為精通； 另一方面也是讓他們看到自己的工作，看到自己對(duì)公司的價(jià)值�；飧糸u很重要的一點(diǎn)就是要讓對(duì)方感覺到你對(duì)別人有幫助，對(duì)公司有幫助�！�
在溝通大師孟廣勝看來，跟老板的相處之道在于把握“爭(zhēng)”與“讓”的分寸，“有時(shí)CFO需要很巧妙的‘管理’老板，允許他在一定的范圍內(nèi)犯錯(cuò)誤。如果凡事都‘卡’在那里一爭(zhēng)到底，到頭來只會(huì)失去‘爭(zhēng)’的位置和能力�！鄙朴凇按笏恪钡拿蠌V勝與呂金祥的配合正日益默契，“當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，不要將問題單純的給他，同時(shí)要將答案帶給他，而且最好是多項(xiàng)選擇的答案�！�
1987年，僅19歲的孟廣勝?gòu)乃拇ㄍ鈬?guó)語(yǔ)學(xué)院畢業(yè)，進(jìn)入外交部做高級(jí)翻譯。陳毅曾經(jīng)說過“外交部是不穿軍裝的解放軍”，具有嚴(yán)明的紀(jì)律性，這段工作經(jīng)歷對(duì)孟廣勝的影響特別大�！凹o(jì)律性、責(zé)任感，這是CFO所必須具備的特性，而這些在我人生的第一份職業(yè)中就已塑造成功�！痹谔乩卓扑梗ㄖ袊�(guó)）擔(dān)任CFO時(shí)，孟廣勝經(jīng)常說一句話，“如果有一天我從CFO的位置上離去，我希望看到財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中立即有人出來可以接替我，這表明我在培養(yǎng)和選撥人才、保證公司主要職能的延續(xù)性方面盡到了自己的責(zé)任�！�
喜歡馭馬的孟廣勝同樣喜歡“操控”自己的人生，外交部里可以在20歲時(shí)就預(yù)見整個(gè)職業(yè)生涯的穩(wěn)定狀態(tài)并不能令他滿足。1992年他毅然選擇辭職。1995年孟廣勝到美國(guó)喬治城大學(xué)讀工商管理碩士，之后一直在大型跨國(guó)企業(yè)從事財(cái)務(wù)工作。
孟廣勝正式加入高科之后，呂金祥曾半開玩笑地對(duì)他說：當(dāng)時(shí)面試時(shí)就對(duì)你一見鐘情，因?yàn)槊蠌V勝10多年的外企財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)可以填補(bǔ)遼寧高科缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的空缺。而孟廣勝對(duì)于自己的選擇則表示，“一是看中了企業(yè)和呂金祥所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，更為重要的一點(diǎn)是作為CFO，能夠推動(dòng)公司上市達(dá)到新的制高點(diǎn)，能夠?yàn)橥顿Y者創(chuàng)造巨大收益，是一種職業(yè)成就感�！�
現(xiàn)在的孟廣勝總是隨身攜帶一張卡片，那是他自擔(dān)任美國(guó)最大的非上市公司“科氏工業(yè)集團(tuán)”直屬中國(guó)材料公司首席財(cái)務(wù)官時(shí)起尊奉的“十大原則（即操守、合規(guī)、創(chuàng)造價(jià)值、企業(yè)家精神、關(guān)注用戶、求知、變通、謙遜、尊重和成就）”，其中的“謙遜”原則是他經(jīng)常要提醒自己的，“很多從外企出來的CFO都很容易高估自己，因此我需要不斷的審視自己，擺正自己的位置�！�
