風(fēng)險投資
相比眾多始終站在“資本方”的投資人，周鴻祎這種創(chuàng)業(yè)者出身，成為投資人后再回來幫助創(chuàng)業(yè)者的雙重經(jīng)歷，令他看待創(chuàng)業(yè)、看待投資的見解或許更客觀，亦更全面。
奇虎網(wǎng)董事長周鴻祎似乎是一個樂于“回頭”的人。他曾因“流氓軟件”第一人而為人所知，而如今他所經(jīng)營的360安全衛(wèi)士卻正是知名的反流氓軟件的平臺。他曾經(jīng)經(jīng)歷了坎坷而精彩的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如今作為國內(nèi)為數(shù)不多的天使投資人之一，周鴻祎又回頭來幫助創(chuàng)業(yè)者。
相比眾多始終站在“資本方”的投資人，周鴻祎這種創(chuàng)業(yè)者出身，成為投資人后再回來幫助創(chuàng)業(yè)者的例子，在國內(nèi)并不多見。周鴻祎坦言，不同的背景對做投資來講可謂各有千秋。前者的優(yōu)勢在于經(jīng)驗豐富，考察和投資過眾多企業(yè)，投資行業(yè)的專業(yè)知識扎實，而后者的優(yōu)勢在于更容易深入企業(yè)�！疤焓购湍Ч矶即嬖谟诩�(xì)節(jié)中。但在企業(yè)早期，投資人很難深入內(nèi)部。企業(yè)對其而言更像一個'黑盒子'”。投資者往往只能通過一些收入，流程來衡量。而由于產(chǎn)品剛起步，往往連收入也沒有的情況很常見。創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷讓我可以深入企業(yè)內(nèi)部去了解運作過程。
擁有“甲乙方”雙重經(jīng)歷的周鴻祎看待創(chuàng)業(yè)、看待投資的見解或許更客觀，亦更全面，對CFO來講，他對投資和公司發(fā)展的理解或有它山之石的價值。
創(chuàng)業(yè)者的“短板”
《首席財務(wù)官》：在您看來，就投資和創(chuàng)業(yè)環(huán)境而言，國內(nèi)和美國硅谷這樣的“創(chuàng)業(yè)者樂園”還有怎樣的差距？
周鴻祎：大家感覺硅谷的創(chuàng)業(yè)成功率比較高，創(chuàng)新層出不窮，都說硅谷有一種創(chuàng)業(yè)文化。但我覺得硅谷如果光有創(chuàng)業(yè)文化是不夠的，還有其他兩個重要因素。一是資金，就是有很多VC和天使投資人。除了錢，很多有過創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)歷的天使投資人還能給企業(yè)帶來一種無形的財富，就是他的知識、經(jīng)驗、閱歷和資源或者是人脈關(guān)系。這一切可以讓這些初創(chuàng)企業(yè)站在先行者的肩膀之上。
硅谷這樣“創(chuàng)業(yè)-投資”的循環(huán)已有50年的歷史。在美國一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以成長得特別快，是因為創(chuàng)業(yè)者受惠于一種創(chuàng)業(yè)知識和經(jīng)驗的沉淀與循環(huán)，“而真正意義的天使投資在中國還剛剛起步，并不是覺得自己有幾個錢能投點公司，就是天使投資人了，沒有這么簡單。”
《首席財務(wù)官》：您自己有著豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，現(xiàn)在又接觸了國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者，他們給您怎樣的印象？他們創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因是什么？
周鴻祎：普遍來講，目前國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者還是不太成熟。很多人創(chuàng)業(yè)更多為了金錢，顯得過于急功近利。我認(rèn)為真正成功的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有一些理想主義色彩，希望成就一些自己的夢想，為此努力而無怨無悔。
一些如《贏在中國》之類的選秀節(jié)目和一些所謂的成功人士實際上也給了創(chuàng)業(yè)者一些誤導(dǎo)。年輕的創(chuàng)業(yè)者會認(rèn)為，只要有激情，能說大話，能做煽情的表演，就能創(chuàng)業(yè)成功。殊不知創(chuàng)業(yè)恰恰需要的是踏踏實實努力的“執(zhí)行”。而且創(chuàng)業(yè)不是靠運氣，更多的可能靠的是失敗和屢敗屢戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)成功的概率其實很低，應(yīng)該有“未思成，先思敗”的準(zhǔn)備。
創(chuàng)業(yè)者的不夠理性或許是他們失敗的主要原因。一開始的想法描繪得過于宏觀，過于概念，過于虛幻，實際上根本找不到一個可以落實的地方。再偉大的想法，至少也需要一種小規(guī)模的驗證，不能永遠(yuǎn)都停留在一個想法階段。例如在中國做連鎖加盟店，總要先把第一家店開出來吧。
此外就是，細(xì)節(jié)很關(guān)鍵，因為失敗的公司很多時候就是因為某一次的細(xì)節(jié)失誤，就如航天飛機(jī)要上天，需要很多因素，但是只要一個螺絲釘有問題，它就會爆炸。再偉大的事業(yè)都要把它分解成每天很瑣碎的事情，而它可能是一個長期艱苦的過程。
“拿到錢”以后
《首席財務(wù)官》：很多創(chuàng)業(yè)者把“融到錢”看成是成功的一半，但這樣的創(chuàng)業(yè)者往往會很快碰到問題，創(chuàng)業(yè)者找VC無疑是因為缺錢，拿到錢后該怎么有效利用，您對他們有什么建議？
周鴻祎：首先就是心態(tài)，拿到錢不等于成功。很多創(chuàng)業(yè)者喜歡吹噓自己融了多少錢，就好像已經(jīng)成功了，這是一個很大的誤區(qū)。
第二，資源永遠(yuǎn)是有限的。不論融到多少錢，你一樣要保持創(chuàng)業(yè)的風(fēng)格，精打細(xì)算花好每一塊硬幣。因為在融到下筆錢之前，企業(yè)可能會經(jīng)過很多曲折的發(fā)展，可能要探索一些方向。如果在探索出新的方向之前，錢花完了，下筆錢融不到，企業(yè)不是又死了嘛？所以做企業(yè)需要特別注意現(xiàn)金流。保持頭腦冷靜，用這筆錢做一個良好的規(guī)劃。
另外，有人說花完了可以再融資，但融資不是以你的意志為轉(zhuǎn)移，也可能突然經(jīng)濟(jì)形勢不好，誰都融不到錢。
第三，學(xué)會做“減法”。因為企業(yè)沒錢時也許一個人干兩個人的活，這時企業(yè)是很有效率的。而有了錢就招了很多人，管理又跟不上，有可能企業(yè)反而變得人浮于事。缺錢時，資源有限就會逼著你選擇最重要的事干，但是有了錢之后就會覺得自己可以干很多事情了，企業(yè)的戰(zhàn)略可能就失去了焦點，失去了重心。不斷做“加法”可能導(dǎo)致整個企業(yè)戰(zhàn)略失控。在一個企業(yè)沒有真正地把自己核心優(yōu)勢建立起來時，比如在自己的核心產(chǎn)品上具有領(lǐng)先性的市場份額，包括取得收入模式之前，都不宜去做多樣化的探索。因為一件事還沒有做成功，再去做很多件事，肯定是不會成功的。
第四， 激勵“未來”。在我看來，對一些核心骨干員工，寧可多給他們分享一些股票和期權(quán)，讓他們的未來可以掙大錢，而不是說把自己創(chuàng)業(yè)公司的工資搞得和大公司一樣。有很多人認(rèn)為，工資低了他們不來了，但道理很簡單，如果僅僅是靠工資吸引來的人，總有其他的大公司出更大的錢把他們挖走，所以股票反而能吸引一些愿意和你一起創(chuàng)業(yè)的“鐵桿員工”。
“人”的要素性
《首席財務(wù)官》：在創(chuàng)業(yè)的幾個關(guān)鍵要素中，人、產(chǎn)品、商業(yè)模式和管理水平，您認(rèn)為他們的重要性次序是怎樣的？
周鴻祎：人是第一位的。最重要的是人品，因為投資人也是弱勢群體，把錢投給他了，我們也不可能派個財務(wù)盯著，所以我認(rèn)為人品必須正直。
第二個是性格。關(guān)鍵要有一個開放的心態(tài)。因為開放的心態(tài)會決定這么幾點，第一，他有學(xué)習(xí)能力。如果他不具備學(xué)習(xí)能力，企業(yè)將永遠(yuǎn)固步自封；第二，他要學(xué)會跟很多人合作，因為未來一定是個合作的世界，如果一個以自我為中心，不知道反思的人，我覺得也不太可能有真正的人愿意去幫他。
第三，能吃苦，能承受壓力。在交流的時候，可能投資人會比較強(qiáng)勢，他就“蔫了”。又比如說我沒給他投資，出去之后就狂罵我，那我覺得這些人都屬于是經(jīng)受不了挫折的。事實上很多投資人在見創(chuàng)業(yè)者的時候，反而會故意給他們一些壓力，來看他們有沒有韌性，有沒有百折不撓的精神。
第四，就是我可能還會看他的經(jīng)驗。
“人”的因素外，產(chǎn)品方面我們也很關(guān)注，尤其是細(xì)節(jié)。考察這個產(chǎn)品是不是真正能解決什么問題，用戶使用起來會怎么樣，有多大的市場，這些都很重要。我可能在早期并不太關(guān)注這些產(chǎn)品是不是很完美，是不是能找到掙錢的機(jī)會，因為我覺得這些東西恰恰是我們要來教創(chuàng)業(yè)者的。
這里需要注意的一點事是，企業(yè)不應(yīng)該在產(chǎn)品不夠好的時候就把資金盲目地花在產(chǎn)品推廣上。老百姓看中的是產(chǎn)品的品質(zhì)和使用的感受，特別是在互聯(lián)網(wǎng)上。所以應(yīng)該優(yōu)先把產(chǎn)品做到在某一個領(lǐng)域最完美，然后形成一個口碑，讓每個用戶成為你的推廣者。如果產(chǎn)品沒有做好，卻急忙推廣，反而導(dǎo)致對這個產(chǎn)品的負(fù)面評價很多，同時也浪費了金錢。
這些之外，對他們現(xiàn)有的商業(yè)模式和管理水平我倒沒有特別看重。因為一個人只要心態(tài)開放，我們可以教他，他自己可以成長。
“贏”在溝通
《首席財務(wù)官》：以您的投資人和創(chuàng)業(yè)者的雙重經(jīng)歷來看，投資者與創(chuàng)業(yè)者雙贏的關(guān)鍵是什么？您認(rèn)為，在投資者和企業(yè)之間建立對賭協(xié)議是一種有效的方法嗎？
周鴻祎：我覺得最重要的是相互認(rèn)可，相互尊重，有很好的溝通。在中國，初創(chuàng)企業(yè)很多問題不明確，需要探索，真的是需要大家坐在一起討論和溝通，而不是簡單的通過股份投票解決問題，如果一個公司淪落到靠董事會投票來解決問題，我認(rèn)為這個企業(yè)離關(guān)門不遠(yuǎn)了。
此外，角色定位要明確。投資人更多是把自己當(dāng)成導(dǎo)師和保姆的角色幫助創(chuàng)業(yè)者，但投資人不能代替他做決定，所以大家要相互尊重，但天使投資人往往有著更豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，而且和企業(yè)有著共同的利益，所以創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該學(xué)會看重投資人的建議。
對于在投資者和企業(yè)之間建立對賭協(xié)議，我一般是不贊同的，我覺得這種協(xié)議是雙方缺乏信任的表現(xiàn)。雖然對賭協(xié)議并非是對創(chuàng)業(yè)者的巧取豪奪，但為什么PE和VC要有這種協(xié)議，很簡單，因為他們看不清這個企業(yè)，最省事的方法是做一個對賭協(xié)議。但是對賭協(xié)議是一個雙刃劍，對雙方都有不利的影響。作為創(chuàng)業(yè)者為了實現(xiàn)協(xié)議的條件，有時候會竭澤而漁。對于投資者，對賭協(xié)議似乎保護(hù)了他們的權(quán)益，而實際上卻影響了他們和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系，所以我覺得這也需要靠溝通來消除。
《首席財務(wù)官》：在企業(yè)發(fā)展過程中，什么時候應(yīng)該引入CFO？站在投資人的角度，您更青睞怎樣的CFO？
周鴻祎：在早期發(fā)展階段沒有必要請CFO.我認(rèn)為在第一輪和第二輪投資時，企業(yè)只需要一個好的財務(wù)主管，建立內(nèi)控系統(tǒng)就可以了。融資更多還是CEO來操作。在第三輪融資準(zhǔn)備上市時，或許企業(yè)需要一個好的CFO作為和資本市場的溝通者。CFO在企業(yè)業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的時候才能發(fā)揮作用。
我認(rèn)為，CFO的角色更多是一種“守”的概念，也就是確保企業(yè)安全，發(fā)展平衡。他不是進(jìn)攻的角色，而企業(yè)要發(fā)展到一定階段才有安全可言，規(guī)模小的時候還是要銳意進(jìn)取，甚至有一些冒險。如果CFO成為CEO，這些企業(yè)一般會比較保守和穩(wěn)定。
需要怎樣的CFO是我一直考慮的問題。當(dāng)然首先CFO應(yīng)該是被資本市場認(rèn)同，和西方資本市場有一個好的溝通，在融資上市的操作中比較有經(jīng)驗的。此外，CFO還應(yīng)該對創(chuàng)業(yè)公司的文化有一定的寬容度。畢竟創(chuàng)業(yè)階段的公司還不是一個國際化的大公司。從一個大公司進(jìn)入一個創(chuàng)業(yè)的小公司，需要對創(chuàng)業(yè)文化和企業(yè)的戰(zhàn)略有一定的了解。創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往需要前期很大的投入，還包括一些試錯，此時不能脫離企業(yè)具體情況來談業(yè)務(wù)指標(biāo)，用數(shù)字來限制。
