對于BPM的實施，的確需要CEO、CIO、CFO的協(xié)同合作。在這個team中，CFO的作用是非常重要的。CFO應該成為整個企業(yè)的performance driver， 即整個企業(yè)績效提高的驅(qū)動著。在這種情形下，CFO更應該被稱為“chief performance officer”，他是一個更主動、更具創(chuàng)造力的角色。
關(guān)于在全球競爭加劇的環(huán)境下CFO角色的轉(zhuǎn)變，近年來已經(jīng)成了企業(yè)界炙手可熱的話題。今天的中國企業(yè)正面臨通過管理創(chuàng)新提升績效的挑戰(zhàn)，這其中，CFO如何利用先進的管理思想和技術(shù)手段推動企業(yè)成長，從而實現(xiàn)自身角色的成功轉(zhuǎn)變是企業(yè)界共同關(guān)注的事情。我認為對于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業(yè)的Chief Performance Driver（績效管理驅(qū)動者）并為達到這個目標找到適當?shù)穆窂健?/p>
對此，Stybel Peabody Lincolnshire公司創(chuàng)始人Laurence Stybel也認為：“現(xiàn)在很多CFO已經(jīng)成了公司內(nèi)部的控制總監(jiān)，而且其頭銜也讓人眼花繚亂。他們知道如何拒絕別人，他們也擅長控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業(yè)成長的人�！�
CFO新定位：戰(zhàn)略家+資本管理者+“外交官”
實際上，關(guān)于CFO究竟應該具有什么樣能力的討論并不是什么新鮮事物，早在2000年6月就有這樣的理論提出，當時世界上最大的財務(wù)會計資料提供者RHI（Robert Half International）管理資源公司對1400名CFO所做的調(diào)查中問及“您認為以下哪個領(lǐng)域?qū)⑹俏磥砦迥闏FO職能中改變最大的”時， CFO們表示，他們將在四大方面突破最大，分別是：技術(shù)信息系統(tǒng)中扮演更主動的角色、參與更多的戰(zhàn)略計劃和決策制訂、增強和其他部門的合作和協(xié)調(diào)以及擴展領(lǐng)導和管理的職能。
很顯然，要想成為真正的CFO，要演好很多的角色，他們需要是監(jiān)督官、政策制定者、溫和的指導者、實施經(jīng)理、敏銳的分析家、高明的領(lǐng)航員、還有就是要有戰(zhàn)略眼光。
因此，CFO的角色除了處理數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)金流之外，現(xiàn)在的CFO還必須在以下幾個方面非常專業(yè)：
管理風險：現(xiàn)在的CFO被看作是公司的“首席風險控制官”， 要對整個組織內(nèi)可能出現(xiàn)的任何財務(wù)上的風險起到監(jiān)管作用。
商業(yè)機會評估者：CFO需要對企業(yè)所面臨的最好的、最壞的、最可能發(fā)生的情況做出評估，以便做出戰(zhàn)略決策。
溝通企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)：現(xiàn)在的企業(yè)要求CFO走出財務(wù)辦公室，廣泛接觸企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)：資金和風險管理、養(yǎng)老金和福利、投資者和公共關(guān)系、信息技術(shù)、企業(yè)運營和人力資源等部門。
一家公司的外部股東對財務(wù)術(shù)語的理解程度千差萬別，一名CFO必須能夠用一個財務(wù)“外行”所能理解的語言向他們清楚地解釋公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及公司的業(yè)績表現(xiàn)。這需要CFO必須做到：
對企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)在、過去和未來有深刻的理解和認識；
高超的溝通演講技巧，可以把想表達的意義準確傳遞給你的聽眾，并且令你的聽眾對公司的愿景充滿信心；
將公司的財務(wù)狀況進行清晰的描繪；
直面錯誤，并在必要的時候轉(zhuǎn)移聽眾的注意力；
像銷售人員推銷產(chǎn)品一樣，令人信服地將公司的股票、股價等 “推銷”給公司的潛在投資者；
熟練地進行路演——并不是作為CEO的數(shù)據(jù)提供者，而是提供戰(zhàn)略前景和商業(yè)計劃。
CFO要實現(xiàn)上述多重角色，就需要借助IT工具的幫助。全球績效管理的領(lǐng)導研究機構(gòu)Ventana Research認為，今天的CFO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是將商務(wù)活動和信息技術(shù)整合在一起，其中包括在預算、關(guān)賬、報告、合規(guī)和利潤管理等領(lǐng)域的實踐。
管理軟件=思想+工具
在我看來，CFO要借助先進的管理思想和IT手段成為名副其實的績效管理驅(qū)動者，首先要理解什么是管理軟件。 實際上，管理軟件是一種先進管理思想的固化。我們在全球的客戶主要是Global 2000這類大型企業(yè)，他們在管理創(chuàng)新上有大量積累，我們設(shè)計的軟件就將這些東西固化在了我們的產(chǎn)品上。比如全面預算管理產(chǎn)品、平衡記分卡產(chǎn)品、報表合并的工具、財務(wù)分析方面的工具。這些知識積累都是基于我們對美國和全球企業(yè)的深入了解和研究的基礎(chǔ)之上開發(fā)和設(shè)計的。
全球化的深入，中國企業(yè)必然要融入全球化的競爭當中，中國企業(yè)要少走彎路也需要最佳實踐來管理企業(yè)。我們在過去的幾年里，中國移動、中國聯(lián)通、TCL、美的、中石化、中海油、寶鋼、中國電信還有政府及股份制銀行、國有銀行、保險公司等都成為了我們的客戶。
但同時我們也看到，中國企業(yè)有些特質(zhì)是我們在對其他國家研究時，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、攜程等快速成長的企業(yè)，他們可能今天還不大，但很快就會成長為幾十億、幾百億的規(guī)模。它們的業(yè)務(wù)模式和我們以前研究過的美國和全球其他國家的企業(yè)是非常不同的。因此，我們需要在本土收集第一手企業(yè)的管理信息，同時結(jié)合本土的研究機構(gòu)，來研究中國企業(yè)的績效管理在應對全球化時有什么特殊的需求。之后就可以利用我們成熟的技術(shù)架構(gòu)和經(jīng)驗來幫助中國企業(yè)固化它們在企業(yè)管理過程中的知識經(jīng)驗。這也就是我們與北大光華管理學院合作成立北大光華企業(yè)績效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企業(yè)績效管理中心后，我們在美國本土和歐洲各有一家知名商學院與我們合作。在美國本土是俄亥俄州立大學，在歐洲是克蘭菲爾德管理學院。我想，這也算是管理創(chuàng)新吧。
從軟件供應商的角度，我們需要對不同的客戶做深入的研究，與他們一起找到適合他們發(fā)展的管理思想，之后將這些東西做成管理軟件固化下來。這是一個相互溝通，不斷進步的動態(tài)過程。
對于企業(yè)界的CFO來說，應該從推動企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實現(xiàn)，對使用者來說，這也是一個動態(tài)的過程。你必須研究你的企業(yè)才能應對商務(wù)活動和信息技術(shù)整合在一起的挑戰(zhàn)。
IT戰(zhàn)略實施中的CFO角色
我們認識到，在中國的企業(yè)中應用管理軟件一定會遭遇到極大的挑戰(zhàn)，很多中國企業(yè)會因為上了BPM產(chǎn)品而改變整個公司的治理結(jié)構(gòu)，這也會是我們在中國企業(yè)遭遇的重大挑戰(zhàn)之一，如何能夠在中國企業(yè)中順利地推行BPM是一個很現(xiàn)實的問題，這涉及部門協(xié)作、公司組織架構(gòu)等等，企業(yè)常常在BPM實踐中困惑與誰來推動IT戰(zhàn)略的實施，CEO、CIO還是CFO，CFO應該在其中充當什么樣的角色。
在實施IT戰(zhàn)略方面，以往我們認為技術(shù)是最大的障礙，但事實上真正的挑戰(zhàn)往往來自于人和組織架構(gòu)。部門之間的溝通十分重要。上面對CFO溝通能力的要求已多次提及。
對于BPM的實施，的確需要CEO、CIO、CFO的協(xié)同合作。在這個team中，CFO的作用是非常重要的。CFO應該成為整個企業(yè)的performance driver， 即整個企業(yè)績效提高的驅(qū)動者。在這種情形下，CFO更應該被稱為“chief performance officer”，他是一個更主動、更具創(chuàng)造力的角色。CIO的角色就應該成為將企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理在技術(shù)上實現(xiàn)的人。但因為企業(yè)中的各個部門都有各自不同的信息訪問、分析和處理工具，這給CIO為CEO以及CFO提供統(tǒng)一的信息以便決策設(shè)置了障礙。因此，CIO需要選擇適當?shù)墓ぞ邅韺崿F(xiàn)其作用。在整個IT戰(zhàn)略實施過程中，CFO與CIO之間就是一種新型的伙伴關(guān)系，而不是以往的內(nèi)部采購關(guān)系。
