摘要：文章結(jié)合該單位的實際情況，提出了國有企業(yè)績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因。研究了解決問題的對策。

　　績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核評價，是企業(yè)人事管理的重點內(nèi)容，更是企業(yè)強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。

　　1 績效考核在國企的實際運行過程中取得的效果并不明顯

　　筆者所在的單位是國有大型電力建設(shè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工3 400人。其中項目部10個，專業(yè)工程處22個，機關(guān)部室20個。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機制和考核激勵乏力，致使企業(yè)人才流失嚴重，加之國企之通?。簡T工隊伍結(jié)構(gòu)矛盾較為突出。員工總量多。專業(yè)人才少，一些管理、服務(wù)崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產(chǎn)一線崗位缺員，種種現(xiàn)象致使部分職工工作任意淡薄，責(zé)任心不強，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作主動性不夠，企業(yè)的收益、安全、質(zhì)量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強，建立了績效考核評價結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵機制。建立了責(zé)任傳遞機制，基本形成企業(yè)負責(zé)人績效考核與全員績效管理緊密結(jié)合的制度體系，通過該體系的實施貫徹，促進了各項管理工作，施工工作的正常運行，初步使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)分解到各部室、項目部和專業(yè)工程處。公司經(jīng)營業(yè)績初步得到提升等，并積累了績效管理實踐經(jīng)驗。

　　2 績效考核存在的問題

　　2.1 宣傳動員不到位

　　開展績效考核管理，理念導(dǎo)人和觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?，國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對績效管理的重要性認識還比較膚淺，認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具。其目的是為了進行薪酬分配，因此只重視趕時間、趕進度，照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。

　　2.2 考核體系不完整、不統(tǒng)一

　　由于國有企業(yè)管理部門人員復(fù)雜，分公司多、項目部多，生產(chǎn)經(jīng)營過程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，根本沒有和自身的實際相結(jié)合，沒有統(tǒng)一的尺度，使考核系統(tǒng)被肢解，難以整合，且?guī)碇T多弊端。首先。部門的不同帶來考核尺度的差異，影響了考核系統(tǒng)的統(tǒng)一性。其次，管理部門績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。再次，專業(yè)工程處、項目部盲目追求量化•只考核量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)被當(dāng)成不重要的指標(biāo)被刪除。

　　2.3 考核辦法不靈活，缺乏及時性

　　在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制是績效考核的主要方法，難以對員工在企業(yè)運作過程進行全面的考察，出現(xiàn)有的二級單位以應(yīng)付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相一致的激勵機制，出勤不出力現(xiàn)象比比皆是，導(dǎo)致考核失真。

　　2.4 考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性

　　該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E 5個等級；等級比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習(xí)，其次是容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產(chǎn)生了“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣。領(lǐng)導(dǎo)說了算”等消極情緒。

　　3 提高績效考核效果的對策

　　3.1 提高員工對績效考核的認識

　　國企的員工對以往長期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應(yīng)的過程，因此，國企要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優(yōu)勢，做好員工觀念的轉(zhuǎn)變?？冃Э己说亩x：績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定組織員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個崗位，層層落實領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確保績效管理工作層層負責(zé)，不出空擋。是將績效評價結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象，讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。

　　3.2 完善績效考核體系

　　考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)。夯實工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問的權(quán)重對比，同時應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

　　3.3 采用靈活多樣的考核方式。暢通結(jié)果溝通機制績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)實際情況，選擇不同的方式進行

　　考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。完善的績效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評價成果溝通機制。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長?？己梭w系得到完善。

　　3.4 正確使用考核結(jié)果

　　考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)??？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計劃。其次，在重點關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動，解決國企員工隊伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎(chǔ)。

　　3.5 建立健全考核申訴制度

　　由于該企業(yè)的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續(xù)的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)?shù)葐栴}。國企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任外，還承擔(dān)著社會責(zé)任，有維護穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù)。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。以事實為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進。

　　總之，國企績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而細致的工作，出現(xiàn)不同的問題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，針對性地完善好其制度，充分發(fā)揮績效考核在國企提高核心競爭的巨大作用，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。