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集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系,它要涉及到三個層面的問題:
首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
三種具體管控模式
總部對下屬企業(yè)的管控模式,按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點:
◆操作管控型:總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定,而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多,規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式,導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式,大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦,下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施,各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。
◆戰(zhàn)略管控型:集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算??偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預(yù)算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化,集團總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
◆財務(wù)管控型:集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo),它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù),雇員超過18萬人,它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù),也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)??偛恐饕撠?zé)資產(chǎn)運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。
可見,操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端,戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是,有的公司從自己的實際情況出發(fā),為了便于管控,將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”
廣義的管控模式由于影響的因素很多,各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同,因此,并不存在一個“標(biāo)準”或“萬能”的模式,也沒有“最佳”的模式,只有“最適合自己”的模式,而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。
例如,影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段,等等,甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中,集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的,它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ),同時混以事業(yè)部制和直線職能制。
又如,從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā),對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司,母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司,以達到對該公司的完全控制;而對一家全資子公司,基于某種考慮,也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/P>
再如,從經(jīng)營風(fēng)險因素考慮,如果預(yù)計該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險大,可設(shè)立一個子公司,使其負有限責(zé)任;反之,則可考慮開設(shè)分公司,以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運營成本。
管控模式的有機體系
確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題,是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
管控模式對于集團公司是十分重要的,但如果就事論事往往難以說清楚,解決不了問題。首先,管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準?管控模式的制定需要從何入手?要解決這些問題,都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的,它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以,集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控,首先應(yīng)該把本集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚,給整個集團一個發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走,勁往何處使。否則,集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù),盲目建立起來的管控體系往往是無效的。
其次,管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工,并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的,它需要有具體的途徑幫它落實。例如,一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰,治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配,部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標(biāo)就一定能順利實現(xiàn)呢?答案顯然是否定的,因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下,如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景,員工們會有工作積極性嗎?企業(yè)的目標(biāo)最終能實現(xiàn)嗎?因此,集團公司管控模式的落實,還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。
再次,工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程,是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風(fēng)險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準,但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程,可以將這些制度、標(biāo)準要素有效地銜接起來,形成規(guī)范的工作程序,保證各種制度標(biāo)準的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復(fù)雜時,如果沒有優(yōu)化的工作流程體系,集團公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險的產(chǎn)生,有效的管控也難以實現(xiàn)。
但是,現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法,似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解,同樣是十分危險的。
在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間,流程不是一個剛性的約束因素,不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的,如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合,流程將無人遵守,制度將無人執(zhí)行,標(biāo)準將無人參照,再好的流程也將是個擺設(shè)。
在中航油(新加坡)公司中,公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失,相關(guān)流程制度也都很完美,但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損?究其原因,一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束,子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”,他可以在自己的王國里為所欲為。又如,我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程,但近年來仍然大案頻發(fā),“巨額騙貸”一起接一起?究其原因,根源大多在于相關(guān)行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧,一個人說了算。因此,流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié),它的建立和完善是必要的,但不能僅僅停留于此。
其次,管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大,甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu),而每多一個層級,不僅會造成管理上的低效率,而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾,使最終到達企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情,過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次,或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風(fēng)險產(chǎn)生,如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢,或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控,等等。因此,企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時,經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。
近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展,給企業(yè)帶來了新的出路,使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時,保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴大和管理效率的提高,其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時,有許多企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點要求在業(yè)務(wù)流程進行了重大的調(diào)整或改革,從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
綜上所述,一個有效的管控模式不是狹義的,而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中,集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位,它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系,它們幫助管控模式真正有效地運作起來,并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系,因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。
總部功能定位
集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示,44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么,可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長,集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應(yīng)該如何定位?這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。
不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司,其總部集權(quán)程度低;而采用操作管控型的集團公司,其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何,其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值,為集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此,總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理,不僅不會帶來附加價值,而且會帶來毀損價值。比如:集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全,對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤;集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理,總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮;管理層次多,經(jīng)營決策官僚化,貽誤商機;總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo);績效考核指標(biāo)片面,誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動,等等,這些都是常見的問題。
集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn):
◆領(lǐng)導(dǎo)-包括制定集團戰(zhàn)略方向,管理集團業(yè)務(wù)組合,建設(shè)集團企業(yè)文化,建立集團共同的愿景和價值觀,確定并實施重要的投資并購活動,創(chuàng)建集團共同的運作政策、標(biāo)準和流程,培育集團核心競爭力。
◆績效獲取-包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),管理考核下屬企業(yè)的績效,監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況,管理集團品牌,監(jiān)控集團的運營風(fēng)險。
◆資源調(diào)配與整合-包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制,整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈,核心人才和能力的培養(yǎng)。
◆關(guān)鍵的公司活動-包括股東關(guān)系管理,對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理,集團危機管理。
◆為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持-包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。
明確了總部的功能定位之后,總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時,相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎(chǔ)的工作-崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù),從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如,管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù),從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如,在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險,提高決策的科學(xué)性。因此,總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”,它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。
但是,總部功能定位并非是一成不變的。仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查,公司總部的功能未來將有以下的變化:一是總部的服務(wù)功能將大量外包,以提高總部的成本效率;二是部分總部的功能將更加強化,如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃;三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能,使之更加貼近市場;四是通過整合內(nèi)、外部資源,為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù);五是強化總部的影響力,即總部在提高整體管理水平的同時,應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變
另一方面,總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期,總部具體功能的側(cè)重點也不一樣。比如,對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司,其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要,因為整個公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹慎地尋找新的發(fā)展方向。對于快速擴張的公司,其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子,后有老子”式的集團公司,首先需要的總部職能是提高服務(wù),這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值,增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。
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