摘要：“收支兩條線”的管理模式一方面可以實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；另一方面可以加強企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。本文以廣西馳程汽車運輸集團公司推行收支兩條線管理模式為例，探討道路運輸企業(yè)如何進一步完善資金收支兩條線管理模式。

　　關(guān)鍵詞：資金管理；收支兩條線

　　一、廣西馳程汽車運輸集團有限責任公司實施資金收支兩條線管理的歷史背景

　　廣西馳程汽車運輸集團有限責任公司（簡稱馳程汽運）成立于1956年，前身為百色地區(qū)汽車運輸總公司，于2000年通過改制成立的有限責任公司，通過深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，已形成有17個分（子）公司、11個縣汽車總站，并通過了ISO9001：2000質(zhì)量管理體系論證的大型專業(yè)化道路旅客運輸企業(yè)集團。2007年以來，公司先后被評為“中國道路運輸企業(yè)100強”、“中國道路運輸百強誠信企業(yè)”、“全國交通運輸客運行業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范企業(yè)”、“廣西誠信企業(yè)”、“廣西道路運輸業(yè)最佳企業(yè)”、“廣西優(yōu)秀企業(yè)”、“廣西雙愛雙評先進企業(yè)”、“百色十強企業(yè)”等榮譽稱號。幾年來，馳程汽運公司通過堅持創(chuàng)新財務(wù)管理，完善財務(wù)制度建設(shè)，規(guī)范財務(wù)行為，提高財務(wù)隊伍人員素質(zhì)等，為實施資金收支兩條線管理創(chuàng)造了條件，主要表現(xiàn)在：

　　（一）在財務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消直屬各分公司外部賬戶

　　馳程汽運直屬分公司原在外部銀行開設(shè)銀行賬戶20幾個，企業(yè)改制后，在財務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消了直屬單位在外部銀行開設(shè)的銀行賬戶，所有直屬單位在財務(wù)部設(shè)立的內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，通過 “內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”進行財務(wù)核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營活動和財務(wù)核算。

　?。ǘ嵤嬑芍?，統(tǒng)一規(guī)范會計核算，會計信息質(zhì)量真實

　　馳程汽運公司從2003年初就開始實施會計委派制，委派人員的一切待遇與派入單位無關(guān)，確保了委派人員工作的獨立性。公司總部發(fā)揮會計委派集中管理優(yōu)勢，不斷規(guī)范下屬公司會計核算，統(tǒng)一整個內(nèi)部財務(wù)管理和核算制度，確保了會計核算的規(guī)范性和一致性。

　　（三）有較全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)

　　馳程汽運實施會計委派制后，就逐步推進預(yù)算管理，從最初只是營業(yè)收入的自下而上的旬、月預(yù)算，到后來形成自上而下、再自下而上、上下結(jié)合的營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量等的年度預(yù)算，形成了較全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)。

　　（四）財務(wù)管理制度建全

　　馳程汽運公司非常重視制度建設(shè)，每年都會對相關(guān)的制度進行修改，特別是財務(wù)管理制度，細分得非常詳細，如帳戶使用和管理制度、賬目核對制度、財產(chǎn)清查制度、會計檔案管理制度、內(nèi)部結(jié)算制度、預(yù)算審批和執(zhí)行制度，獎懲制度和內(nèi)部稽核制度等，每季度對財務(wù)執(zhí)行情況進行檢查，保證其落實到位。

　　（五）與當?shù)亟鹑跈C構(gòu)溝通思想做好銜接工作，搭建起資金遠程收支和預(yù)算管理的網(wǎng)絡(luò)平臺，使利用銀行網(wǎng)絡(luò)對直屬單位的資金進行實時監(jiān)控成為可能。

　?。╅_發(fā)了資金管理信息系統(tǒng)，它的主要功能包括公司本部和直屬單位之間資金預(yù)算的上報及批復(fù)、資金收支的上劃及撥付，以及公司所屬各直屬單位之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)賬結(jié)算等，都可以通過網(wǎng)絡(luò)在線操作。

　　二、廣西馳程汽運集團公司資金收支兩條線管理的具體做法

　　簡單地講，就是集團下屬單位全部收入按規(guī)定上繳公司財務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)埽罩Р铑~留存公司本部。主要做法可以歸納為：“資金集中、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

　　“集中資金”是公司本部對直屬單位的全部營業(yè)收入通過收款專戶管理。直屬單位的營業(yè)收入必須每日金額上劃公司本部，直屬單位的收款專戶余額原則上應(yīng)保持為零，公司本部利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對下屬單位的收入賬戶實行監(jiān)控。

　　“統(tǒng)一支付”是直屬單位的所有支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實行集中采購，由公司本部統(tǒng)一結(jié)算；直屬單位的日常零星支出所需資金則由公司本部下?lián)苤林С鲑~戶，直屬單位自行結(jié)算；公司本部也可通過銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對直屬單位的支出即資金使用情況進行監(jiān)控。

　　“預(yù)算管理”是指資金預(yù)算管理。各直屬單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，核定各直屬單位基本賬戶，即支出賬戶存款限額；公司本部對資金預(yù)算的審批實行歸口管理，誰審批、誰簽字、誰負責，以此保證預(yù)算的真實、合理。公司財務(wù)部門根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各直屬單位按旬下?lián)苜Y金，其中大額采購資金在支付當天下?lián)?，各單位資金預(yù)算外的支出可通過資金管理信息系統(tǒng)上報批復(fù)，于對外支付日下?lián)苜Y金。

　　“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”是指公司內(nèi)部單位之間的關(guān)聯(lián)交易和資金往來均通過資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，即在網(wǎng)上操作內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。此外，公司本部根據(jù)各直屬單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營規(guī)模核定內(nèi)部經(jīng)營資本金，對外融資實行統(tǒng)貸統(tǒng)還的政策。

　　三、廣西馳程汽運集團公司實施資金收支兩條線管理取得的成效

　?。ㄒ唬┵Y金集中，好辦大事

　　馳程汽運下屬公司原開設(shè)賬戶近20個，大量資金分散在各個賬戶，總部能夠集中的財力非常有限，且下屬公司認為這是自己單位的錢，總部很難調(diào)配，一度出現(xiàn)各下屬公司存款較多，而總公司卻要貸款維持的怪現(xiàn)象，閑散資金沉淀，不利于公司資金的統(tǒng)一調(diào)配，嚴重影響了資金使用效益。實施資金收支兩條線管理后，所屬分（子）公司、縣汽車總站全部收入按規(guī)定上繳公司財務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司財務(wù)部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部。公司集中資金先后建成平果、田東、靖西、田林、西林、樂業(yè)等六個縣城新客運中心，現(xiàn)已全部投入使用，正在建設(shè)投資1.8億元的百色客運中心、投資1.3億元的田陽縣客貨運中心，為馳程集團的長遠發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　另外，各分（子）公司、縣汽車總站面臨的發(fā)展機遇可能不同。由此可能出現(xiàn)一部分企業(yè)發(fā)展機遇好，業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實行收支兩條線管理能夠有效的對全部存量資金進行管理，資金緊張的單位能夠獲得總部的資金支持，更好的把握發(fā)展機遇。

　　（二）體內(nèi)循環(huán)，加速周轉(zhuǎn)，節(jié)約開支

　　各分（子）公司之間特別是各客運站之間由于運輸往來而產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。在不實行收支兩條線管理之前，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方到收款方需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生一定的在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。

　　通過資金收支兩條線管理后，通過先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)集團所屬分（子）公司、縣總站內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，公司內(nèi)的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達成，付款方的付款和收款方的收款在同一時間達成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團資金周轉(zhuǎn)速度。同時，由于使用集團內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務(wù)手續(xù)費。

　?。ㄈ┨岣吡斯芾硇屎徒?jīng)濟效益

　　通過實施收支兩條線管理，掌握了下屬單位的資金流，知道每筆資金的最終去向，從根本上杜絕了克扣、截留、挪用資金的腐敗現(xiàn)象。通過對資金流的分析，使總部對下屬單位的經(jīng)營和財務(wù)狀況掌握得更加全面和準確，總部與下屬單位之間的溝通與協(xié)調(diào)更加通暢，總部對下屬單位的投資決策更有依據(jù)，企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提高。

　　四、廣西馳程汽運集團公司實施資金收支兩條線管理存在的問題

　?。ㄒ唬┧枷胝J識存在誤區(qū)。有些下屬單位負責人為，企業(yè)經(jīng)濟體制改制后，基層單位要自主經(jīng)營、自負盈虧、責任大了，風險大了，擔子更重了，而基層單位的經(jīng)營自主權(quán)越來越小了，現(xiàn)在是“當家不理財”，自己的資金自己都不能自由使用，何以談得上自主經(jīng)營。從而對集團公司的財務(wù)體制改革帶有抵觸情緒。

　?。ǘ┵Y金結(jié)算工作量過大，審批環(huán)節(jié)多，資金回撥不及時。由于內(nèi)部銀行負責整個集團公司的資金結(jié)算，人員少（只有1個人）、工作量較大，特別是在高峰期，根本就忙不過來；而審批又要經(jīng)過所有的領(lǐng)導(dǎo)，從財務(wù)部到分管副總經(jīng)理到總經(jīng)理到董事長，遇到有其中的一個領(lǐng)導(dǎo)出差，就會導(dǎo)致無法及時把資金下?lián)艿礁骰鶎訂挝?，影響了基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

　?。ㄈY金收支兩條線實施情況的考核力度不夠。由于部分單位對資金計劃編制的重視程度不高，在編制過程中沒有充分與部門進行溝通，對資金計劃執(zhí)行情況的分析不夠深入，資金計劃執(zhí)行時符合度較低。

　　五、廣西馳程汽運集團公司資金收支兩條線管理的改進措施

　?。ㄒ唬┣袑嵦岣呦聦賳挝回撠熑藢举Y金收支兩條線管理的認識。認識決定態(tài)度，態(tài)度決定行動，如果下屬單位負責人資金收支兩條線管理沒有一個較好的思想認識，再好的制度也難以執(zhí)行，如果強制執(zhí)行，其結(jié)果必然是“上有政策下有對策”。要加強對資金收支兩條線管理的宣傳工作，提高下屬單位負責人對它的認識，消除思想認識上的誤區(qū)，在宣傳工作中既要把大道理講明，同時又要特別注重以成功的經(jīng)驗和失控的典型案例從正反兩個方面加強引導(dǎo)。實施資金收支兩條線管理后，基層領(lǐng)導(dǎo)在費用開支上肯定沒有以前那樣得心應(yīng)手，但并不是說就剝奪了基層領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)開支權(quán)，資金收支兩條線管理的目的不是權(quán)力的調(diào)整，而是財務(wù)監(jiān)督機制的進一步加強，是對經(jīng)營者責任心的進一步加強，只有在思想上統(tǒng)一了認識，收支兩條線管理才能發(fā)揮更大的作用。

　?。ǘ┰O(shè)立資金結(jié)算分理處，減少審批環(huán)節(jié)、以提高工作效率。可以在內(nèi)部銀行下設(shè)幾個分理處，如：右江河谷分理處，南面分理處、北面分理處等，第個分理處負責3至4個單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，以分流內(nèi)部銀行的資金結(jié)算業(yè)務(wù)量，提高工作效率，同時也方便下屬單位辦理結(jié)算。同時，應(yīng)減少審批環(huán)節(jié)，對于預(yù)算內(nèi)資金的下?lián)?，財?wù)部應(yīng)用權(quán)直接下?lián)?，不用再?jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)，不能因為領(lǐng)導(dǎo)出差等原因影響基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

　?。ㄈ┘訌娰Y金計劃管理及計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控。資金計劃是否準確關(guān)系到資金結(jié)算業(yè)務(wù)能否順利開展。各單位在編制資金計劃時，要與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，參照年度財務(wù)預(yù)算收支金額，考慮跨年應(yīng)收應(yīng)付款項、非付現(xiàn)費用、稅費流入流出差額等因素，科學(xué)、合理地編制年度資金計劃。按年、月、旬編報資金計劃，按日管理、按旬控制額度，財務(wù)部依據(jù)各單位上報的資金計劃對各單位支出分賬戶進行預(yù)算撥款。同時應(yīng)設(shè)立一個緊急用款申請程序，當基層單位出現(xiàn)突發(fā)事件、需要緊急用款但資金計劃又不足時，可以通過緊急用款申請來增補計劃，以確?？铐椀募皶r支付。

　　財務(wù)部應(yīng)每月仔細分析資金的流入、流出情況，召開資金計劃執(zhí)行情況交流會，傾聽基層單位的意見，查找資金計劃執(zhí)行結(jié)果偏離資金計劃的原因，進行內(nèi)部討論后制定相應(yīng)的改進措施。每月應(yīng)將各單位資金計劃執(zhí)行情況予以通報。督促各單位重視資金計劃的編制及執(zhí)行，合理預(yù)計本單位資金流量，提高資金計劃的符合度。

　?。ㄋ模┩晟瓶己藱C制，使資金收支兩條線落實到位。針對資金收支兩條線考核機制存在的薄弱環(huán)節(jié)，需要明確執(zhí)行時的關(guān)鍵控制點，量化考核指標，完善獎懲制度，如：對于資金計劃使用金額與實際使用金額相差較大的單位提出通報批評等。通過定期考核，可以提高各單位對資金收支環(huán)節(jié)的重視程度，進而科學(xué)、合理地編制資金計劃，實事求是地分析執(zhí)行情況，盡心盡力尋求改進措施，不斷提升管理水平，提高經(jīng)濟利益。

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