管理參考：創(chuàng)建戰(zhàn)略型財務職能部門

　　對標是財務組織保持競爭力的一項重要工具，財務組織用它來判斷采用最佳實踐和改變業(yè)務流程的價值。為了評估財務職能部門的發(fā)展趨勢并找出最佳實踐，美國生產(chǎn)力與質量中心（APQC）對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協(xié)作（OSBC）調(diào)研的內(nèi)容。

　　該調(diào)研涉及的關鍵流程有：財務戰(zhàn)略和規(guī)劃；內(nèi)部控制；財資管理；收入結算（訂單到付款）；總結算；固定資產(chǎn)和項目結算；應付賬款和費用報告；稅收薪資。

　　盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰(zhàn)略需求”這一話題已談了十多年之久，但是大多數(shù)公司承認，他們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。

　　不過，有些財務組織在轉型為戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。根據(jù)其績效，排在第一四分位數(shù)的財務組織僅將30%的全時工作當量（FTE）用于處理交易，將45%的資源用于決策支持和管理活動。

　　正確的人員組合并不一定代表經(jīng)濟、高效的運營。從整體成本的角度來看，該調(diào)研得出了三個重要結論，即：規(guī)模較大的公司財務成本相對較低；營收大致相當?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異；最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。

　　第一點并不讓人感到意外，因為規(guī)模更大的公司能夠利用規(guī)模效應。不過，在各自的收入?yún)^(qū)間中，有些公司的財務成本要比營收相當?shù)钠渌靖叱?6倍。

　　在所有決定成本的因素中，公司共享服務的范圍對成本效益（除營收外）影響最大。從邏輯上來說，在注重交易處理的同時，人員是最大的成本因素，占所有財務職能部門成本的65%.

　　根據(jù)SAP公司的研究，企業(yè)會將其交易活動的效率最大化，以此為基礎繼續(xù)推進其戰(zhàn)略。有一家在全球各地運營多種業(yè)務的制造商，一直在設法簡化因收購增長戰(zhàn)略而帶來的復雜性，該制造商已經(jīng)遵照此戰(zhàn)略開展了超過60次收購和幾乎同樣次數(shù)的資產(chǎn)剝離（總計55次）。CEO希望組織主攻產(chǎn)品線占據(jù)領先地位的細分市場，同時退出不具競爭優(yōu)勢的市場。盡管該戰(zhàn)略成功了，企業(yè)增長也得以持續(xù)，但運營問題開始浮出水面。每家被收購的企業(yè)都各有其獨特的IT系統(tǒng)、財務部門和運營方法。這一結果導致了CFO的噩夢。CFO與對標公司合作并找出了生產(chǎn)力有待改進的財務部門，進一步找出了明顯需要對照最佳實踐進行改變的財務交易流程。

　　CFO決定實施共享服務以促進生產(chǎn)力的提升，尤其是在以交易為基礎的部門。他決定從制定與薪資相關的共享服務開始著手，因為這方面的流程效率低下和缺乏自動化曾讓他們深受其害。改善后的效果簡直。財務中心的運營現(xiàn)在十分有效率，甚至在員工申請其他流程（預付現(xiàn)金、停止付款、手工支票等）時也能幫助公司盈利。使用直接存款和自助服務門戶的內(nèi)部客戶所支付的費用要低于更喜歡進行紙張交易的內(nèi)部客戶。成功的關鍵是因為他們使用了服務水平協(xié)議，并且有一個考慮周到的績效管理流程，從而能與客戶一起建立和追蹤生產(chǎn)力目標。

　　如果你希望降低成本或提高服務水平，你是應當寄希望于外包，還是把共享服務當作解決之道？無論公司規(guī)模大小，應用外包來降低成本的做法越來越普遍。比如說，APQC的OSBC調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當三個或三個以上的職能部門被外包時，平均財務成本占收入的百分比僅為不外包組織的四分之一。

　　各公司通常會分階段地實施外包，薪資和稅收是第一個被外包的，固定資產(chǎn)、總結算和應收賬款和費用則屬于第二梯隊。財務戰(zhàn)略和規(guī)劃、內(nèi)部控制和財資管理通常不會外包出去，收入結算和訂單到付款在未來有被外包的可能。

　　外包戰(zhàn)略會隨行業(yè)和公司規(guī)模的差異而有不同的應用。除在公用事業(yè)和能源領域的應用較為明顯外，訂單到付款至今尚未廣泛外包。在這些領域，客戶付款的數(shù)額較高并且往往會拖延付款，許多公司將其應收賬款和信用職能外包，使用外部服務處理所有客戶。這種情況下，當回|收賬款的工作變得棘手時，公用事業(yè)組織可集中精力強制執(zhí)行必要的收款手段，而外包服務則會繼續(xù)與并未違反規(guī)定的大多數(shù)客戶打交道。

　　充分發(fā)揮共享服務的作用

　　中小型公司也不得不開始以類似方式開展外包以提高效率。盡管共享服務能給大公司帶來收益，但對小公司來說卻不一定，因為后者的交易量并不總是足以在效率上體現(xiàn)相關差異。但從另一方面來說，外包能為業(yè)務不那么復雜或規(guī)模相對較小的公司帶來明顯的競爭優(yōu)勢。

　　各公司也喜歡應用共享服務：管理得當?shù)脑?，共享服務可提高流程效果，同時有助于降低成本。根據(jù)OSBC調(diào)研的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業(yè)營收的最大一部分。

　　一家消費者產(chǎn)品公司實施了共享服務，并逐漸改善了財務職能部門的績效。這家公司對IT系統(tǒng)和組織都進行了優(yōu)化。負責財務共享服務的人不斷通過評估和追蹤改進以優(yōu)化財務職能部門。該公司的交易中心實現(xiàn)了各項職能的廣泛自動化，從而從財務部門騰出人手來從事最能增加價值的客戶導向型財務工作。

　　另一個例子則是一家應用共享服務已超過15年并對其技術基礎進行變革的全球制藥公司。這家公司形成了財務集中化的理念，并將其融入標準化、降低成本、加強控制和強化規(guī)模效應的長期戰(zhàn)略。在此期間，公司經(jīng)由20世紀90年代的一系列收購實現(xiàn)了企業(yè)的成長。應付賬款從那時起就被納入了共享服務的內(nèi)容。這程在多個舊的系統(tǒng)中運行，但經(jīng)過升級后被納入全面的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），母公司的交易即由該系統(tǒng)處理。現(xiàn)在該公司意識到，要提高這些流程的效率就不得不開展技術變革。因此，他們試|用了一種全面整合的賬款支付手段，這種方法要求整合各個系統(tǒng)和開發(fā)必要的綜合測量系統(tǒng)來追蹤交易。

　　在另一個案例中，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務。

　　該公用事業(yè)公司服務于一大片都市區(qū)，當?shù)厍闆r復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用?？冃y量標準的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統(tǒng)幫助公司對流程進行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時間。業(yè)務單位能夠更快地找出問題（例如工作時間未達必要數(shù)量的員工），并在執(zhí)行工資單之前進行處理。該公用事業(yè)公司繼續(xù)對照同行業(yè)其他公司進行對標，以找出可供改進之處并減少重復勞動。

　　除了在這些改進中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責，例如制定新員工入職培訓計劃和提供財務管理方面的培訓課程。隨著承擔的戰(zhàn)略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低過去高居不下的員工流失率。

　　提高財務職能部門的效率

　　APQC的OSBC調(diào)研再次證實了更有效地利用技術有助于提高企業(yè)的效率，同時逐步省下更多人力完成需要更強思考和管理能力的戰(zhàn)略型任務。

　　首先，OSBC調(diào)研顯示自動化程度更高的公司整體成本更低。財務流程的自動化程度超過66%的公司平均財務成本占營收的1.2%，而自動化程度較低的公司平均財務成本占營收的3.0%.例如，在依靠人工技巧或電子表格來進行成本核算和成本管理的公司，其平均流程成本是流程已實現(xiàn)自動化的公司的三倍。

　　更有趣的是，APQC在OSBC調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，雖然更高的自動化程度意味著成本降低，但是自動化程度太低又會對報告制度形成損害。舉例來說，自動化流程比例低于33%的公司中超過三分之二無法提供流程成本數(shù)據(jù)。在流程自動化程度較高的公司中，這一數(shù)字不到三分之一。OSBC調(diào)研人員在仔細研究了自動化的影響后發(fā)現(xiàn)，大部分核心財務流程使用的是套裝軟件（與結合人工流程使用的定制應用程序或電子表格相對），包括應收賬款和應付賬款、薪資、總結算和固定資產(chǎn)結算。因此，各公司在這些領域中已經(jīng)成功降低了人員配置水平。

　　另一方面，向OSBC調(diào)研數(shù)據(jù)庫提交數(shù)據(jù)的公司中只有不到40%在規(guī)劃、預算編輯和預測以及現(xiàn)金管理流程應用了現(xiàn)成的套裝軟件。這些領域屬于財務職能部門中人員最密集的流程。

　　OSBC調(diào)研還發(fā)現(xiàn)成本下降和IT技術復雜度之間有著內(nèi)在聯(lián)系。參加OSBC調(diào)研的公司稱，在使用單一實例ERP軟件和共用會計科目表時，平均成本明顯降低。當他們使用多實例軟件或甚至多種軟件時，成本會比前一種情況高出50%.

　　增強財務職能部門的戰(zhàn)略作用

　　財務職能部門使用整合的ERP系統(tǒng)后，還能以此為基礎進一步增強其戰(zhàn)略作用。如果公司制定了整合度更高的流程，規(guī)劃和報告周期時間會大幅縮短，從而更迅速地提供重大決策所需的數(shù)據(jù)，幫助公司高管進行更明智的決策。例如，APQC的OSBC調(diào)研在檢查預算編制周期時間或每月結賬時發(fā)現(xiàn)，高度依賴人工流程或電子表格的公司平均需要90天來編制其年度預算，而依靠ERP系統(tǒng)的公司平均所需時間為62天。OSBC還指出，使用滾動預測的公司將年度預算編制平均時間從85天減少到了60天。而（通過技術和流程改進）每減少一天，參加OSBC調(diào)研的公司平均能節(jié)省33萬美元的成本。

　　鑒于有效使用ERP可能帶來的改進，財務專業(yè)人士已經(jīng)證實，未來IT將會更多地接管職能部門的交易領域，他們自己則會負責決策支持和財務管理活動，增強財務部門的戰(zhàn)略職能。這種前瞻性思維也體現(xiàn)在了OSBC調(diào)研中：盡管當前的重點放在了處理交易上，參加OSBC調(diào)研的企業(yè)都指出，三年之后他們會更多地參與決策支持和管理活動，這也顯示出了這類更能體現(xiàn)戰(zhàn)略作用的能力有多重要。

　　這些企業(yè)的經(jīng)歷大致說出了一個事實：

　　CFO和財務職能部門必須面對大量新的難題，包括許多與公司的核心戰(zhàn)略目標相關的問題（例如增加股東財富）。CFO在以下領域的職能正對公司的健康發(fā)展起到至關重要的作用：平衡創(chuàng)收與成本效率；每日評估風險；靈活運用金融衍生物分散未來的風險；對盈利期望和創(chuàng)造股東價值的需求進行管理；緩沖匯率波動所帶來的負面影響；管理公司的合規(guī)流程以確保公司所有運營活動符合政府監(jiān)管條例。

　　然而，由于全球競爭加劇和監(jiān)管限制的日益嚴格，管理盈利流和股東對這些盈利的期望對財務職能部門來說有著相當大的難度。為了達到財務上的卓越標準，公司需要多注意平衡運營效率和戰(zhàn)略效果。這兩者都需要大量的分析、數(shù)據(jù)，企業(yè)要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰(zhàn)略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數(shù)據(jù)采集工作。

　　實際操作者的經(jīng)驗之談

　　一家全球性的消費品公司用四步法和SAP軟件創(chuàng)建了非常成功的戰(zhàn)略型財務職能部門。

　　最后的結果：全球所有分公司的財務數(shù)據(jù)完全透明。該公司的CFO相信，產(chǎn)生現(xiàn)金是一家消費品公司的命脈，影響著組織的所有領域。事實上，現(xiàn)金是企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表；銷售顯示的是品牌的力量，并產(chǎn)生現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領域開展品牌建設活動。為了培養(yǎng)監(jiān)管和了解公司現(xiàn)金流的能力，該公司的CFO意識到他必須對以下領域出現(xiàn)的地域性、長期性的低效行為和數(shù)據(jù)難題采取措施：現(xiàn)金管理；外匯流程；資金轉移；月底結賬和應付賬款。

　　在CFO看來，現(xiàn)金管理的問題象征著其他所有麻煩的源頭。其流程是人為操作的，占用一天中的大部分時間，還會涌現(xiàn)大量錯誤。進一步的后果可能是在商業(yè)票|據(jù)市場錯過機會，因為商業(yè)票|據(jù)市場內(nèi)的利率會在一天之內(nèi)發(fā)生多次變化；要想抓住機會，就要在每天一開始就了解現(xiàn)金頭寸的情況。在CFO看來，以此為基礎，財務職能部門可達成所有其他戰(zhàn)略目標。

　　第一步，公司設立了標準化的新流程，每天核對銀行賬戶，匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強控制，提高準確性，減少職能部門中所需的全時工作當量。在另一項改進工作中，全球供應商付款與銀行付款系統(tǒng)進行了整合，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中。之后公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。ERP系統(tǒng)中的聯(lián)系人與每日現(xiàn)金頭寸進行了關聯(lián)，用以提供績效報告和投資計算。

　　第二步，CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進主系統(tǒng)。這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現(xiàn)金管理狀態(tài)。

　　第三步，實施直通式處理流程，將付款根據(jù)付款數(shù)據(jù)直接匯入銀行。某個單一平臺使用從SAP？應付賬款和財資應用程序中提取出來的付款文件處理所有類型的付款。實際上，中央財資部已經(jīng)成為了公司遍布全球所有分公司的公司銀行。公司認為直通式處理流程能夠避免在處理不同國家的不同付款時因為出錯而支付高昂代價。此外，外匯的直通式處理流程降低了該公司核對其運營的30種或更多貨幣的付款和收入的難度。

　　第四步對這個制定戰(zhàn)略方法的流程進行了補充。最后的這一步包括將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理器就能自行核對。該公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結算中的人工處理流程。公司不僅降低了成本，還在透明度和審計跟蹤方面真正達到了薩班斯-奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）所需的標準。

　　在財務職能部門使用檢查清單

　　最優(yōu)秀的公司及其CFO認識到，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇，這一點十分重要。為了判斷你的財務職能部門是否朝著戰(zhàn)略性方法轉變，你應當抽出點時間來判斷企業(yè)的系統(tǒng)是否做到了以下幾點：通過自動化、工作流和協(xié)作加快結賬流程；通過提供歷史和前瞻性意見（包括對標）加強業(yè)務分析和決策支持；部署可分析公司和公司資源的績效管理工具；改善票|據(jù)開具、應收賬款、收款、支付和財資方面的管理，實現(xiàn)現(xiàn)金流的最大化；通過全面的審計、更詳細的報告和內(nèi)控管理增強合規(guī)工作的效果。

　　除此之外，進行真正的系統(tǒng)化整合有助于你實現(xiàn)以下目標：制定戰(zhàn)略構思、目標溝通和評估標準的閉環(huán)管理流程；使用內(nèi)部和外部對標來監(jiān)控關鍵戰(zhàn)略成功要素的績效；對于在閉環(huán)流程中整合全球戰(zhàn)略規(guī)劃和特定運營規(guī)劃問題的財務規(guī)劃流程，使用能支持此類流程的工具。

　　同樣地，你也可以檢查自己的財務軟件是否提供以下內(nèi)容，從而判斷自己的前進方向是否正確：單一來源的財務信息（更有效地管理財務以外的業(yè)務流程的先決條件）；更及時地獲取準確數(shù)據(jù)，以加強財務和運營方面的溝通；增強前端和后勤應用程序之間的一致性，讓管理層更好地管理和追蹤業(yè)務戰(zhàn)略及決策；加強安全和控制，降低協(xié)議風險和監(jiān)管機制合規(guī)性風險；改善可預測性，尤其是與預算相關的預測。

　　一位CFO承認：“當我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰(zhàn)略作用的過程中領悟到流程簡化的重要性之后，我們才意識到科技能幫助我們處理復雜的業(yè)務，讓我們實現(xiàn)財務職能部門本該實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。”