掃碼下載APP
及時接收最新考試資訊及
備考信息
2010年8月26日,中國主要發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)商——東方電氣發(fā)布中期報告,上半年實現(xiàn)營業(yè)收入169.1億元,同比增長8.93%,實現(xiàn)凈利潤10億元,同比增長50.16%。
這家在汶川大地震中遭受巨大損失并被胡錦濤總書記稱之“泰山壓頂不彎腰”的企業(yè),用“東氣精神”成功實現(xiàn)了再造。在這三年的艱苦奮斗中,龔丹作為東方電氣股份公司的總會計師兼董秘感慨頗深,也更加理解了資金管理的真諦。
通過對下屬公司的資金集中管理,東方電氣提前還清了在整體上市過程中應該在五年內(nèi)支付給大股東的60億元資金;借助資本市場,為東方電氣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)掃平了資金障礙。憑借在宏觀經(jīng)濟政策劇烈波動之下仍能保持平穩(wěn)有序的財資管理,在2010年初中信銀行舉辦的“中國第一屆企業(yè)現(xiàn)金管理十佳評選”中被評為“現(xiàn)金管理十佳風云人物”。
逼出來的資金管理
1994年東方電氣在香港上市,成為內(nèi)地第一批在香港上市的公司。2007年東方電氣A股實施“股改+定向增發(fā)+換股要約”的整體上市方案,通過東方電機、東方鍋爐、東方汽輪三大主營業(yè)務整體上市,形成了一個完整的發(fā)電設(shè)備集團。這次整體上市也成為國內(nèi)首例換股要約收購。
這個被稱之為“小魚吃大魚”的經(jīng)典整體上市案例卻給龔丹帶來了一定的難題。上市過程中,東方電氣采用延期支付現(xiàn)金的方式收購,上市公司要向集團公司定向增發(fā)3.67億股、分五年向大股東支付現(xiàn)金60億元。除去先期支付的10億元,還需支付50億元。
龔丹表示,雖然和集團公司確定了當時銀行最低貸款利率為6.08%。但是即便如此,每年的利息也高達3億元,五年的利息加起來就是15億元!“上市后,公司貨幣資金僅有14.4億元,還掉集團10億元后僅剩4.4億元。”龔丹坦誠當時的確處于捉襟見肘的狀況。
就在龔丹為這筆資金大傷腦筋時,5.12汶川大地震再次重創(chuàng)東方電氣。這次地震中東方電氣子公司——東方汽輪機廠遭受巨大損失,直接資產(chǎn)損失達到16.6億元。龔丹回憶時說,“2008年當年即決定重建工廠,預算花費資金50億元。加之之前的50億元的有期貸款,資金壓力可想而知。”
但是對于東方電氣來說,困難還遠遠未結(jié)束。2008年底,全球金融危機蔓延至國內(nèi),當時有23億美元外匯項目的東方電氣又面臨一次打擊。“能否挺過金融危機,每個人心里都是一個問號。”龔丹表示,雖然當時銀行愿意給公司發(fā)放貸款,但是成本很高,回想起兩年前的情況,龔丹有些自嘲的說,“我們當時就是一個負翁,到處都欠錢。”
節(jié)省15億元!
迫在眉睫之時,東方電氣集團董事長王計、總經(jīng)理斯?jié)煞蚪M織財務人員召開專門會議討論公司的錢從哪里來?怎么加強現(xiàn)金管理,盤活存量資金,讓資金得到更多優(yōu)化?對于總會計師龔丹來說這是自己首當其沖的問題。
龔丹表示,當時自己圍繞如何進行調(diào)整、解除資金斷裂的風險進行了一系列的思考。“第一,東方電氣有哪些長處,又有哪些短處;第二,作為財務管理人員的目標是什么,應當樹立怎樣的財務理念?這種理念的核心是什么?第三,應該如何處理當前資金短缺問題?”
經(jīng)過一番思索后龔丹認為,作為上市公司,東方電氣要對社會和股東負責,因此要實現(xiàn)公司價值管理最大化,并以成本最低化,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)最優(yōu)化,融資成本最小化來開始實施。
那又當如何實現(xiàn)價值最大化?對此龔丹認為,財務管理是管理的核心,而現(xiàn)金管理則是財務管理的中心。于是龔丹開始著手梳理公司財務。首先借助于集團財務公司平臺,來實現(xiàn)股份公司資金的集中管理。
東方電氣旗下?lián)碛?1個二級公司和分公司事業(yè)部,分布在全國各個地方,甚至是全球。除此之外,集團還有眾多的三級子公司。由于這些子公司分布在不同地方,并且都是合理合法的法人單位,資金都沒有歸集,資金管理還處于各自為政的局面。針對這種情況龔丹提出,要提高資金集中管理,提高內(nèi)部資金整合,加強系統(tǒng)效應。
為此,龔丹與銀行緊密合作推進公司資金整合。2008年東方電氣與中、農(nóng)、工、建、交五大商業(yè)銀行分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,借助其平臺進行資金集中管理。規(guī)定下屬公司在指定時間內(nèi),在當日下午4點前對公司154個子賬戶全部清零,不允許子公司賬戶留有一分錢,并將這些資金全部劃歸到母公司賬戶。從而在母公司內(nèi)部建立起一個現(xiàn)金池,發(fā)揮內(nèi)部資源整合的作用。
龔丹事后感慨,每一個子公司都是幾千人的大型公司,當時的資金集中管理難度非常大。不過令龔丹欣慰的是經(jīng)過此番整合,把子公司以及三級子公司的149億元現(xiàn)金集中管理,使得母公司資金充沛起來,提前償還了剩余的原本五年還清的50億元貸款,為廣大股東節(jié)省了15億元的利息成本。
借力資本市場
龔丹強調(diào),資金集中管理僅僅是資金管理的第一步,接下來要通過資本市場籌措資金,解決存量資產(chǎn)和調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),并在現(xiàn)有資金的基礎(chǔ)上進行有效合理的投放。
從2004年起,東方電氣開始涉足風電領(lǐng)域,并隨后推出相關(guān)產(chǎn)品;2007年在完成整體上市的同時,東方電氣提出了火電、水電、核電、風電、燃氣發(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式;2008年雖然地震和金融危機讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節(jié)奏,但是也讓其有時間考量另一個問題——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,大力發(fā)展新能源。東方電氣當時預估新能源項目需要39.6億元。
如何籌措資金? 龔丹看好了整體上市后的資本市場平臺。2008年11月,在近期上市公司公開增發(fā)頻頻遇冷的背景下,東方電氣于2008年11月進行的6500萬股A股的公開增發(fā)卻受到了以基金為主力的機構(gòu)投資者的大力追捧,獲得3倍超額認購,吸引了39家機構(gòu)投資者參與了此次增發(fā)。此次增發(fā)融資金額達13億元,在一定程度上緩解了公司中長期的資金壓力。
龔丹介紹,汶川大地震后,證監(jiān)會特此開辟“綠色通道”,對災區(qū)企業(yè)實行優(yōu)先審批、優(yōu)先路演、優(yōu)先發(fā)行、優(yōu)先掛牌交易以支持災后重建。東方電氣也是受益于“綠色通道”得以快速融資的。
在資金的支持下,東方電氣新能源業(yè)務迅速發(fā)展。截至2009年上半年,在東方電氣的訂單結(jié)構(gòu)中,風電訂單為156億元,同比增長80%,所占總訂單比例為12%,排在火電、核電之后,略高于水電。
持續(xù)的發(fā)展需要持續(xù)的投入,同時東方汽輪機的災后重建也需要50億元的資金支持,于是東方電氣決定繼續(xù)借助“綠色通道”。2009年11月,東方電氣向控股股東——中國東方電氣集團公司在內(nèi)的不超過10名特定對象實施非公開發(fā)行不超過1.45億股,募集資金達到50億元。
在解決了資金問題后,龔丹又將目標瞄準了內(nèi)部存量資產(chǎn)管理。應對應收賬款,龔丹要求子公司成立專門的應收賬款隊伍,成立“人盯人項目”并與業(yè)績掛鉤,從而保證應收賬款及時回收;面對公司存貨,龔丹定下目標加快發(fā)貨,及時收款。同時在成本方面,財務進行時時調(diào)節(jié),降本增效,達到成本最優(yōu)化。龔丹介紹說,“盡管這幾年同行業(yè)毛利率都在下降,但是最近一段時間以來東方電氣的毛利率卻增長很快,尤其是今年上半年毛利率比去年上半年同比增長2個百分點。
此外龔丹強調(diào),預算管理是資金管理的基礎(chǔ),”流進流出都要在一定預算范圍內(nèi),約定要量入為出,有效調(diào)配資金。按照從嚴從緊的原則,來進行貨幣資金的合理投放。“對此他要求財務一定要做到月計劃、季考核。
通過龔丹大力疏導之后,東方電氣得以有效地緩解了資金壓力。龔丹高興地表示,"到今年6月30日,公司已經(jīng)還完所有負債,并且現(xiàn)在在手的貨幣資金有129億元之多?。?
Copyright © 2000 - yinshua168.com.cn All Rights Reserved. 北京正保會計科技有限公司 版權(quán)所有
京B2-20200959 京ICP備20012371號-7 出版物經(jīng)營許可證 京公網(wǎng)安備 11010802044457號