成本戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的締造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇之一，選擇成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須高效運(yùn)作，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得利益。成本戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“低成本戰(zhàn)略”，它為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一種可能。

　　而戰(zhàn)略成本管理指的是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。

　　從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個(gè)是通過(guò)提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一個(gè)是通過(guò)降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達(dá)到降低成本的目的。第一個(gè)途徑是成本管理和成本控制層面的目標(biāo)和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；第二個(gè)途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的。

　　而戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”為戰(zhàn)略，對(duì)不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個(gè)決策過(guò)程，而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過(guò)程。

　　下面給大家展示了諾基亞公司在有關(guān)成本管理方面的幾個(gè)情景，這些情景將為我們描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲得的實(shí)質(zhì)性的收益：

　　策略一：產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本

　　情景一：

　　2000 年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)（BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150 萬(wàn)平方米的土地免費(fèi)使用。而這 150萬(wàn)平方米中諾基亞公司占地只有10 萬(wàn)平米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來(lái)的日本、美國(guó)和歐洲的企業(yè)，也有身處國(guó)內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國(guó)。到2001 年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過(guò)了300 億。至此，歷時(shí)兩年，經(jīng)過(guò)艱苦談判和溝通，一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　在這個(gè)固定成本耗資龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的工業(yè)園中，諾基亞真的獲益了嗎？

　　過(guò)去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是 6 個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機(jī)場(chǎng)運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒(méi)有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問(wèn)題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開(kāi)辟出 3000 平米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)，造成成本的上升。

　　工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每?jī)尚r(shí)一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái)，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

　　在沒(méi)有建立工業(yè)園時(shí)，盡管倉(cāng)儲(chǔ)成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運(yùn)輸保險(xiǎn)成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無(wú)法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過(guò)程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年的攤銷過(guò)程中，與所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，已經(jīng)顯得微不足道了。

　　點(diǎn)評(píng)： 物流成本的降低已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中做到了極至，但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得我們重新認(rèn)識(shí)了其中的成本空間。戰(zhàn)略與成本的相互配合在這里起到了關(guān)鍵的作用。這一點(diǎn)正印證了當(dāng)今最流行的觀點(diǎn)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樗粌H僅降低了運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)最終消費(fèi)者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高帶來(lái)無(wú)盡的想象空間。

　　策略二：利用地域優(yōu)勢(shì)合理配置人力資源成本

　　情景二：

　　諾基亞公司最近對(duì)在國(guó)內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變?cè)瓉?lái)同一系列手機(jī)在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。

　　這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一項(xiàng)支出，必須慎重對(duì)待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，降低成本的空間非常小，為了保持人員的穩(wěn)定性，公司不能把工資待遇降低到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點(diǎn)是流動(dòng)性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對(duì)這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機(jī)的特點(diǎn)，將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn)，這些型號(hào)需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；將簡(jiǎn)單功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn)，這些型號(hào)的生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額；這種安排既降低了人工成本，也同時(shí)降低了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且確保了品質(zhì)。

　　現(xiàn)在，北京的一些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對(duì)很低的工資，也在一定程度上彌補(bǔ)了北京地區(qū)人工成本高的問(wèn)題，但是，這種安排總體上的付出也不低，其實(shí)完全可以在戰(zhàn)略層面進(jìn)行配合來(lái)彌補(bǔ)。

　　點(diǎn)評(píng)：人力資源水平和成本在各個(gè)地區(qū)的分布不平衡，導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個(gè)不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。

　　亞太地區(qū)尤其是東南亞地區(qū)的人力資源成本優(yōu)勢(shì)正在被全球的制造商看中，充分利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)的意圖體現(xiàn)在各大公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。本土企業(yè)如果不能站在地圖之上看問(wèn)題，恐怕與跨國(guó)公司的距離會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。國(guó)內(nèi)的很多大企業(yè)，完全可以充分利用地域優(yōu)勢(shì)使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。

　　策略三：優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) + 強(qiáng)勢(shì)品牌建設(shè)反擊價(jià)格戰(zhàn)

　　情景三：

　　2004年，手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水 200 元左右，沒(méi)用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時(shí)候，賬面上依然有豐厚的利潤(rùn)，成為一支獨(dú)秀，另業(yè)界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢？

　　諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用，這些費(fèi)用都將在未來(lái)的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來(lái)支撐，平均每臺(tái)的攤銷成本將會(huì)大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動(dòng)成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺(tái)手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想象的程度，低變動(dòng)成本帶來(lái)大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補(bǔ)固定投入，并且，高質(zhì)量帶來(lái)了極低返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。

　　這個(gè)成本結(jié)構(gòu)在正常市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)并不明顯，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)了。它可以將價(jià)格降到非常低的水平，只要超過(guò)材料和加工成本就可以，每多賣一臺(tái)，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價(jià)，就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺(tái)，公司都要虧損若干。所以，同樣降價(jià)賣，底氣和結(jié)果完全不同。

　　比如：諾基亞一臺(tái)手機(jī)的材料成本 500 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?300元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款手機(jī)材料成本 800 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?50 元，當(dāng)銷售價(jià)格在 900 元時(shí)，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價(jià)格在 700 元時(shí)，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷售，對(duì)手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。

　　這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)保駕，諾基亞長(zhǎng)期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過(guò)程中，伴隨而來(lái)的是諾基亞的市場(chǎng)份額的迅速上升，額外增加的銷售量帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤(rùn)，這也是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的。

　　上面僅僅是一個(gè)假設(shè)，事實(shí)上，諾基亞并沒(méi)有在價(jià)格戰(zhàn)中 “ 跟風(fēng) ”降價(jià)，而是憑借其強(qiáng)大的品牌力量在市場(chǎng)中依然 “ 我行我素 ” ，而且更加確立了自己的市場(chǎng)地位和盈利能力。這種變動(dòng)成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來(lái)的每多銷售一臺(tái)手機(jī)，成本都可以進(jìn)一步下降幾個(gè)百分比的效果，的確令對(duì)手望而生畏。

　　點(diǎn)評(píng)：價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)成熟期過(guò)后，過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。

　　大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化？市場(chǎng)在哪里？是否一定要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？如果僅僅配置一個(gè)成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問(wèn)題了，而是會(huì)把把企業(yè)帶入無(wú)底的深淵。

　　策略四：戰(zhàn)略資源控制降低成本

　　情景四：

　　2004 年年初，因?yàn)樗械氖謾C(jī)廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機(jī)，一時(shí)間，工業(yè)品供應(yīng)市場(chǎng)上，攝像頭的價(jià)格被炒到了正常價(jià)格的 2 倍，很多手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃，國(guó)產(chǎn)手機(jī) “老大” 波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個(gè)搶購(gòu)風(fēng)中沒(méi)有受到任何影響，它對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格控制能力究竟來(lái)自哪里呢？

　　起決定性作用的還是采購(gòu)量的大小，諾基亞公司 2005 年給其供應(yīng)商下的訂單是 2 億部手機(jī)的零部件；國(guó)內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵，并為后來(lái)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了不小的壁壘。

　　這種壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其全球戰(zhàn)略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就必須退出市場(chǎng)，因?yàn)槠放坪统杀緝?yōu)勢(shì)完全掌握在諾基亞的手中。當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機(jī)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額時(shí)，諾基亞已經(jīng)要求 TI 公司為其設(shè)計(jì)單一模塊平臺(tái)，使得簡(jiǎn)單功能手機(jī)可以用不到 30 美金買到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，目的還是獲取最大利潤(rùn)。因?yàn)榈投耸謾C(jī)除了獲得市場(chǎng)份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤(rùn)。不過(guò)，諾基亞開(kāi)發(fā)低端芯片的舉措意在密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額方面的變化帶來(lái)的潛在威脅，保持隨時(shí)介入的可能。

　　點(diǎn)評(píng)：采購(gòu)價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的成本，而諾基亞公司通過(guò)戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法想像的程度。

　　但是如何有意識(shí)的構(gòu)建這種 “大鱷” 力量卻是必須與戰(zhàn)略緊密配合的。很多企業(yè)，即使具有了高額的采購(gòu)量，卻常常因?yàn)榕c戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢(shì)。比如：不同型號(hào)的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計(jì)，同一種零件要到很多廠家購(gòu)買。這種情況下，再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的興趣來(lái)。單純的成本管理如果不與戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)永遠(yuǎn)走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。

　　策略五：售后服務(wù)成本控制在售前

　　情景五：

　　2002 年年底，北京諾基亞運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過(guò)詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過(guò)高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤(rùn)指標(biāo)。這個(gè)問(wèn)題對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是匪夷所思的——不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？原來(lái)，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國(guó)內(nèi)卻用不完。

　　諾基亞公司經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒(méi)有提出來(lái)，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過(guò)服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競(jìng)爭(zhēng)者望洋興嘆。

　　為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來(lái)自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬(wàn)，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來(lái)的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問(wèn)題的原因，并給出改進(jìn)方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。

　　點(diǎn)評(píng)： 售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過(guò)戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。

　　售后服務(wù)成本的降低，根本不是來(lái)自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來(lái)自于使用低價(jià)零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對(duì)不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。

　　售后服務(wù)對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個(gè)成本，而且這個(gè)成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。

　　還有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎？是該大規(guī)模投入的時(shí)候了 ——為了成本的降低。

　　策略六：營(yíng)銷體系隨需應(yīng)變

　　情景六：

　　2004 年，就在手機(jī)市場(chǎng)陷入混亂競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)不久，分銷商因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高、利潤(rùn)薄，紛紛退出手機(jī)代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機(jī)，“降低成本 ” 已是奢談。

　　由于諾基亞早已經(jīng)意識(shí)到了渠道中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)變量，從 2004 年年初就開(kāi)始采取措施，改變?cè)瓉?lái)的分銷管理體系，由省級(jí)代理改為區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)制度，通過(guò)區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)起到資金平臺(tái)和分貨渠道兩個(gè)作用，在協(xié)助諾基亞完成對(duì)整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。這使得諾基亞在提高了自己對(duì)市場(chǎng)的掌控能力的深度和廣度的同時(shí)，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而耗費(fèi)公司資源的時(shí)候，諾基亞公司已經(jīng)開(kāi)始營(yíng)銷加速了，在這種市場(chǎng)環(huán)境下，此舉使得該公司市場(chǎng)份額從此一路攀升。

　　而競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)正忙于控制區(qū)域的營(yíng)銷費(fèi)用，降低廣告與宣傳費(fèi)用，撤銷部分二三級(jí)城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補(bǔ)銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動(dòng)都達(dá)到了降低成本的目的，卻沒(méi)能達(dá)到提高公司的銷售額和市場(chǎng)占有率的目的。利潤(rùn)的下降早已超過(guò)了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問(wèn)題，而是戰(zhàn)略管理出了問(wèn)題，沒(méi)有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。

　　點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷體系越來(lái)越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動(dòng)因。對(duì)很多企業(yè)而言，龐大的營(yíng)銷開(kāi)支都是揮之不去的 “痛”，而壓縮這方面的開(kāi)支又會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，究竟該何去何從，大部分人束手無(wú)策。

　　傳統(tǒng)觀念認(rèn)為應(yīng)該大副度投入營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)樗苤苯訋?lái) “ 看得見(jiàn)，摸的著 ” 的收入。但是在股東價(jià)值至上的今天，利潤(rùn)而不是收入成了最嚴(yán)重問(wèn)題。作為價(jià)值工程設(shè)計(jì)師的 CFO ，應(yīng)該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系這個(gè)最具價(jià)值機(jī)構(gòu)。

　　策略七：審慎“進(jìn)”、“退” ，損失還是成本？

　　情景七：

　　天津開(kāi)發(fā)區(qū)的一家小工廠里，幾名諾基亞的財(cái)務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單磋商，大家在一份文件上共同簽字后，工廠的庫(kù)房里面價(jià)值成百上千萬(wàn)的手機(jī)物料以及整機(jī)開(kāi)始送到處理基地進(jìn)行粉碎和銷毀，為什么要銷毀這些手機(jī)及其生產(chǎn)物料？

　　一是防止這些尾貨手機(jī)流入市場(chǎng)，沖擊現(xiàn)有的營(yíng)銷和服務(wù)體系；二是這些專用物料的手機(jī)型號(hào)已經(jīng)不再生產(chǎn)，需要報(bào)廢。這些成本是預(yù)算之內(nèi)的嗎？誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？

　　首先，這件事情是意料之中的，而且有專門的流程和公司政策來(lái)處理這些事情。任何一款手機(jī)如果停產(chǎn)，就必然帶來(lái)一些多余的專用物料需要報(bào)廢，再好的計(jì)劃系統(tǒng)也無(wú)法避免這件事情。因?yàn)槭袌?chǎng)變化莫測(cè)，什么時(shí)候停產(chǎn)一款手機(jī)雖然有計(jì)劃，但是為了配合戰(zhàn)略大局的需要，往往要根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)改變退市時(shí)間。于是，將會(huì)有一定數(shù)量的材料及成品手機(jī)報(bào)廢；而這時(shí)候，我們絕對(duì)不可以為了節(jié)約成本而將這些手機(jī)低價(jià)拋售，甚至都不能出售給員工；否則，整個(gè)價(jià)格體系就可能因此崩潰，正常的收益將無(wú)法得到保障；此項(xiàng)成本管理的目的不是為了降低費(fèi)用，而是為了獲得更大的收益。

　　一款產(chǎn)品退市和停產(chǎn)會(huì)引起幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的報(bào)廢損失，但與進(jìn)入或者退出某一個(gè)市場(chǎng)的成本和損失相比，這些都是小數(shù)目。比如波導(dǎo)、TCL 以及很多手機(jī)生產(chǎn)廠商當(dāng)然也包括諾基亞，如果有一天退出手機(jī)市場(chǎng)，必將面臨應(yīng)收帳款壞帳、庫(kù)存丟失、辦事處撤銷、人員遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應(yīng)商討債、售后服務(wù)體系崩潰、法律糾紛以及品牌受損等等嚴(yán)重事件。如果處理不當(dāng)，將使過(guò)去若干年的努力和收益付之東流。即使控制系統(tǒng)比較嚴(yán)密，結(jié)果也不過(guò)是損失金額的數(shù)量級(jí)會(huì)小一些而已。而所有這些，是在戰(zhàn)略進(jìn)入的時(shí)候就應(yīng)該預(yù)留出來(lái)的戰(zhàn)略退出成本。這應(yīng)該叫做 “ 戰(zhàn)略買單 ” ，非財(cái)務(wù)管控所能及。

　　點(diǎn)評(píng)：產(chǎn)品退市必然造成損失，為了降低損失，從一開(kāi)始決定介入某個(gè)領(lǐng)域，就要計(jì)劃出退出那一刻要承擔(dān)的成本負(fù)擔(dān)。

　　很多企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，通常只考慮產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷策略、材料和人工成本、房屋和設(shè)備折舊，而往往這些因素并不是腐蝕股東價(jià)值的真正原因；那些 “ 不可視 ” 的事前和事后成本因素如果不放在戰(zhàn)略層面考慮，將最終給企業(yè)以 “ 致命一擊 ” 。

　　我們經(jīng)常見(jiàn)到有企業(yè)輕易進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域、市場(chǎng)或者投產(chǎn)某一款產(chǎn)品，不久又輕易退出或者停產(chǎn)，但是，我們都不知道最終結(jié)果怎樣。結(jié)果會(huì)怎樣？應(yīng)該可想而知！

　　策略八：標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低成本

　　情景八：

　　一個(gè)客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因?yàn)橹Z基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因?yàn)橹Z基亞手機(jī)的銷售量大，最主要是其配件在所有手機(jī)中全部通用，這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小。

　　不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見(jiàn)的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺(tái)手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在 300 個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過(guò) 800 個(gè)，用一個(gè)簡(jiǎn)單的 Excel 表格就可以對(duì) BOM 清單進(jìn)行輕松管理。大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過(guò) 800 個(gè)，每年與各種型號(hào)手機(jī)打交道的零件數(shù)量要超過(guò) 2000 種；每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，盤點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升。

　　最主要的是增加了整機(jī)的不可靠性，每個(gè)零件都有焊接點(diǎn)，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題等等，增加一個(gè)零件將導(dǎo)致無(wú)數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個(gè)零件的成本再低，也比不上減少一個(gè)零件的帶來(lái)的成本節(jié)約。 ABC 成本法就揭示了這個(gè)道理：成本的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復(fù)雜度。

　　標(biāo)準(zhǔn)化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開(kāi)放統(tǒng)一的軟件平臺(tái)－ Symbian 操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同時(shí)可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的直接好處就是諾基亞的所有手機(jī)界面和操作完全相同，任何人在 Symbian 操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機(jī)上運(yùn)行；比如：自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)上這種軟件非常多，諾基亞獲得了可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。 2002 年諾基亞公司舉辦了聲勢(shì)浩大的手機(jī)游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)比賽，其中獲獎(jiǎng)的軟件就作為禮品放進(jìn)了后來(lái)的銷售包裝里面。消費(fèi)者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。

　　那么，如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的 10 ％。比如： 2002 年公司銷售額為 350 億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費(fèi)用為 35 億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

　　在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機(jī)的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開(kāi)始介入，共同開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時(shí)候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開(kāi)放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　點(diǎn)評(píng)： 所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化” ，它帶來(lái)的成本節(jié)省是無(wú)法估量的，而決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要 “執(zhí)著” 地執(zhí)行。

　　目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。很多企業(yè)都意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化與開(kāi)放的力量，但是如何來(lái)應(yīng)用這個(gè)理念卻出了問(wèn)題。比如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對(duì)所有主要部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；但是，當(dāng)設(shè)計(jì)的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性，擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，企業(yè)就在這種 “戰(zhàn)略變化比計(jì)劃還快” 的節(jié)奏中，找不到自己了。

　　策略九：做自己擅長(zhǎng)的，其他外包

　　情景九：

　　在北京艾科泰公司的會(huì)議室里，經(jīng)理們經(jīng)過(guò)仔細(xì)討論，最后決定增加生產(chǎn)線投資，以適應(yīng)諾基亞公司即將增加對(duì)自己公司的生產(chǎn)訂單的需求，因?yàn)橹Z基亞公司正在減少自己的產(chǎn)量而逐步增加外包，諾基亞以后將只為客戶進(jìn)行按需組裝和包裝發(fā)貨。

　　加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，外包弱勢(shì)業(yè)務(wù)，這是當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作模式的流行趨勢(shì)。外包的選擇，實(shí)際上就是衡量交易成本與管理成本的問(wèn)題。但是，在企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)世界里，它還有著與 ABC 作業(yè)成本法帶給我們的啟發(fā)一樣的革命性理念。 ABC 作業(yè)成本法告訴我們，消耗成本和資源的不是產(chǎn)出數(shù)量而是過(guò)程的復(fù)雜程度。這個(gè)原理讓公司知道，到底是哪項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品為自己賺了錢，而哪項(xiàng)產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的效益，進(jìn)而作出正確的取舍決策。同理，外包－讓人們分清楚了公司究竟哪個(gè)部門不具有存活的競(jìng)爭(zhēng)力，而哪些是在創(chuàng)造利潤(rùn)。經(jīng)過(guò)慎重考察后，對(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的部門外包，不僅能獲得市場(chǎng)平均優(yōu)勢(shì)，同時(shí)使自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單元得到了集中強(qiáng)化。

　　很多企業(yè)采用大而全的模式，產(chǎn)供銷一體化，但是這種模式往往會(huì)導(dǎo)致研發(fā)部門不知道產(chǎn)品是否適應(yīng)市場(chǎng)需求；銷售部門賣不動(dòng)產(chǎn)品不知道是銷售能力不夠還是產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)，也不知道是制造部門產(chǎn)量過(guò)高還是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題；而產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)也不知道是研發(fā)設(shè)計(jì)缺陷還是制造管理不善造成工藝有問(wèn)題等等。如果無(wú)法解決這些問(wèn)題，最終將使公司蒙受巨大的庫(kù)存跌價(jià)損失、銷售環(huán)節(jié)的保價(jià)損失以及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本損失。

　　點(diǎn)評(píng)：交易成本與管理成本進(jìn)行比較之后，就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營(yíng)，諾基亞公司在加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，外包弱勢(shì)業(yè)務(wù)上，不僅降低了成本，也帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，而且始終與未來(lái)戰(zhàn)略相匹配。

　　外包并不容易，外包會(huì)造成配合難度加大，風(fēng)險(xiǎn)程度提高等問(wèn)題。需要高素質(zhì)的人員來(lái)管理協(xié)作廠商，因?yàn)楣芾斫灰着c管理生產(chǎn)完全是兩回事。很多企業(yè)外包失誤，問(wèn)題恰恰出在這里。外包還是改變產(chǎn)供銷一條龍理不清責(zé)任的最好選擇之一。吃大鍋飯是降低生產(chǎn)力的根源，遠(yuǎn)比在提高生產(chǎn)力過(guò)程中要額外承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)危害大。

　　策略十：為消費(fèi)者 “ 買單 ” 的功能付出成本

　　情景十：

　　不久前，諾基亞公司推出了奢侈品手機(jī)定購(gòu)業(yè)務(wù)，用戶可以自己定義手機(jī)的配置，然后諾基亞照單生產(chǎn)，并在高品質(zhì)的鈦金屬殼上面刻上用戶的名字。當(dāng)然，這些奢侈品手機(jī)可以提供包括鑲嵌寶石等很多個(gè)性技術(shù)；雖然這些手機(jī)的單價(jià)都在幾萬(wàn)元，但仍然有很好的市場(chǎng)，這些成本該如何控制？

　　如果消費(fèi)者愿意為你的手機(jī)配置里面的每一項(xiàng)功能或者大部分功能付費(fèi)，那么你的產(chǎn)品就是成功的，因?yàn)槟銥槊恳豁?xiàng)功能所付出的成本最后都得到了回報(bào)。如果你定義的某一個(gè)功能不是消費(fèi)者所需要的，也就意味著消費(fèi)者并不愿意因?yàn)橛写斯δ芏嗷ㄥX，那么，這個(gè)功能所使用的零件再便宜，也是一種浪費(fèi)。

　　奢侈品手機(jī)給了我們最好的回答：無(wú)論成本多高，只要消費(fèi)者愿意為此付費(fèi)，那么這個(gè)成本就是合理的。因?yàn)樵谶@種情況下，高成本意味著高價(jià)值。反過(guò)來(lái)，如果是消費(fèi)者不需要的功能，比如：手機(jī)上網(wǎng)功能，那么為了手機(jī)能上網(wǎng)而需要增加的軟件和內(nèi)存的成本（最低也要 50 元），就是一種浪費(fèi)，哪怕你將這個(gè)功能所花費(fèi)的 50 元降低到 30 元也完全一樣，這還沒(méi)有考慮由此導(dǎo)致的技術(shù)難度增加和潛在的質(zhì)量問(wèn)題。

　　點(diǎn)評(píng)：產(chǎn)品與服務(wù)由很多因素構(gòu)成，每一個(gè)因素都耗用了一定的成本，而消費(fèi)者是否會(huì)為這些因素付費(fèi)是戰(zhàn)略成本管理首先應(yīng)該回答的問(wèn)題。

　　產(chǎn)品或者服務(wù)的設(shè)計(jì)定義決定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本，即產(chǎn)品和服務(wù)包括什么？消費(fèi)者需要什么功能？消費(fèi)者愿不愿意為這些功能付費(fèi)？等等問(wèn)題都需要回答。如果功能定義錯(cuò)了，后續(xù)的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否創(chuàng)造適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品成了戰(zhàn)略成本管理的第一關(guān)。

　　以上十個(gè)場(chǎng)景 給了我們很直觀的印象。利用如此復(fù)雜的戰(zhàn)略成本管理策略創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵在于成本管理體系和成本控制責(zé)任的落實(shí)。成本管理不是在總裁、 CFO 、財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)理人員的辦公桌上發(fā)揮作用的，而是在生產(chǎn)工人的放大鏡下、在采購(gòu)人員的談判桌上、在市場(chǎng)人員的推廣活動(dòng)中、在研發(fā)人員的電腦上產(chǎn)生作用；而這些行為是通過(guò)成本管理責(zé)任的分解和落實(shí)形成，要將這些意識(shí)和觀念融入員工的腦子里和行動(dòng)中。

　　此外，成本管理責(zé)任的分解與落實(shí)本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒(méi)有奏效就是因?yàn)樽詈筮@個(gè)看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強(qiáng)的執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)。