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企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)典三問

來源: 王吉鵬 編輯: 2010/04/29 14:55:10  字體:

  為什么電腦公司長不大?

  為什么波音不做發(fā)動機?

  為什么中石油要做酒店?

  這些令人費解的現(xiàn)象都和企業(yè)的戰(zhàn)略分不開,和企業(yè)的價值鏈選擇有關(guān)。

  在企業(yè)的經(jīng)營活動中,并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢,實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動,才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢,關(guān)鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢,尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。

  一、為什么電腦公司長不大?

  當前,正值電腦行業(yè)大變革、大發(fā)展的時代,但你會發(fā)現(xiàn),很多將產(chǎn)業(yè)鏈做全的電腦公司都長不大,而那些少有的大公司大多是選擇產(chǎn)業(yè)鏈上的細分環(huán)節(jié)。比如,微軟只做軟件,英特爾只做CPU,富士康只做電腦零配件,而戴爾只做電腦組裝,這些電腦公司都對自己的價值鏈進行了選擇和細分。

  通常情況下,一個產(chǎn)業(yè)的成熟度越高、各項職能越完善,企業(yè)就越傾向于做價值鏈的減法,將那些并非是企業(yè)優(yōu)勢、又會過多消耗資源的價值鏈環(huán)節(jié)剝離出去,向外尋求職能服務(wù)以節(jié)約成本與提高效率。電腦行業(yè)顯然是一個成熟度極高的產(chǎn)業(yè),其鏈條上的各項職能都已經(jīng)趨于完善,因此無論是行業(yè)內(nèi)的大公司還是剛剛涉足的小企業(yè),選擇進行價值鏈的減法都是明智之舉。

  以戴爾公司為例,其開始進入電腦業(yè)時,整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相當成熟:產(chǎn)品相似度高,顧客的購買轉(zhuǎn)換成本低。如何能在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地,是戴爾公司要解決的首要問題。戴爾公司注意到,經(jīng)過多年的市場培育,電腦消費者早已不再對產(chǎn)品技術(shù)、性能一無所知,聽任廣告推銷才決定購買意愿,而是對產(chǎn)品有著更高、更個性化的需求。有了這一認識,戴爾公司將價值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)上,將電腦配件的生產(chǎn)、甚至是主板的次級組裝都外包出去,通過對電腦最終組裝環(huán)節(jié)的控制來滿足客戶對電腦購買的不同需求。同時,戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間商環(huán)節(jié),不僅創(chuàng)造了比競爭對手更為低廉的成本,更取得了(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與供應商關(guān)系的主動權(quán),極大地提高了戴爾的競爭優(yōu)勢。

  戴爾公司雖然只選取了價值鏈的部分環(huán)節(jié)進行發(fā)展,但卻通過對電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)的把握實現(xiàn)了對整個價值鏈的控制。對于戴爾來說,表面上是放棄了價值鏈上的某些利潤環(huán)節(jié),但實際上卻是通過戰(zhàn)略選擇實現(xiàn)了企業(yè)資源優(yōu)勢與行業(yè)環(huán)境的最佳結(jié)合。

  聯(lián)想作為電腦公司有著過長的價值鏈,正是基于中國電腦行業(yè)初期發(fā)展尚不完善的原因而形成的,而聯(lián)想若要進一步躋身世界電腦企業(yè)的行列,進行價值鏈的簡化是一個必然選擇。因為你不能指望依靠“大而全”卻缺乏核心競爭優(yōu)勢的價值鏈,去和別人的集中優(yōu)勢相抗衡。

  二、為什么波音不做發(fā)動機?

  為什么波音不做發(fā)動機?這同樣涉及到價值鏈的取舍問題。

  航空業(yè)的研發(fā)需要大量的資金與資源投入,波音和空客在2007年的研發(fā)預算為30億美元,而空客投入A308的研發(fā)費用就超過了107億。在這種行業(yè)環(huán)境下,分散資源就意味著失敗。因此,波音等大的航空公司選擇將制造業(yè)從其價值鏈當中剝離出去,在縱向價值鏈上采取聚焦戰(zhàn)略。

  2005年,波音公司以9億美元的價格將兩家制造廠出售,削減生產(chǎn)成本,并將公司的業(yè)務(wù)進一步集中于研發(fā)設(shè)計和總裝上。而此前,這兩家制造廠承擔了波音737約四分之三的結(jié)構(gòu)部件,還為波音其他型號的飛機制造駕駛艙。

  航空制造業(yè)價值鏈可以分為研發(fā)、制造、總裝、銷售、服務(wù)和金融租賃六個環(huán)節(jié)。波音、空客等大型航空企業(yè)正是集中資源抓住了價值鏈中具有核心作用的研發(fā)和總裝環(huán)節(jié),從而控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈。而緊隨波音、空客其后的是美國Vought、意大利Alenia等大型跨國轉(zhuǎn)包生產(chǎn)商,他們利用在制造和零部件加工環(huán)節(jié)形成的規(guī)模優(yōu)勢,成為整機制造商重要的產(chǎn)業(yè)合作伙伴。據(jù)此,仁達方略管理咨詢公司認為波音在制造環(huán)節(jié)上和他們相比,并不具有絕對的競爭力,其自己生產(chǎn)發(fā)動機的成本要遠遠高于將這部分業(yè)務(wù)外包出去,這樣能將大部分的資金和精力投入到研發(fā)和總裝這樣的優(yōu)勢環(huán)節(jié)中去。

  一條完整的價值鏈往往由多個企業(yè)合作完成,對價值鏈進行細分是實現(xiàn)價值最大化的有效途徑。每個企業(yè)的資源是有限的,因而必須細分價值鏈,集中自己的資源,在某一個環(huán)節(jié)上打造核心競爭力。不管是做總裝還是零部件加工,都是企業(yè)根據(jù)自身情況做出的最優(yōu)價值鏈選擇。

  三、為什么中石油要做酒店?

  中石油旗下的中國華油集團將成為其酒店業(yè)務(wù)的整合平臺,在獲得集團相關(guān)政策支持的同時,華油集團正在準備接手中石油的海外酒店資產(chǎn)。前面兩個問題說的都是企業(yè)在做價值鏈的減法,而中石油涉足酒店行業(yè)顯然是在做加法,并且是大大偏離主業(yè)的加法。

  企業(yè)采用價值鏈的加法通常是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不高,各項職能需求還未形成規(guī)模,市場上缺乏規(guī)模大、高效率、低成本的職能提供者時,企業(yè)不得不選擇自己建立職能機構(gòu)來為自己服務(wù)。中石油酒店業(yè)務(wù)是計劃經(jīng)濟時期特定制度、政策的產(chǎn)物,其最初設(shè)立的基本目的是為集團內(nèi)部提供服務(wù)。如今,中石油想要將這部分職能外部化,將其打造成其價值鏈上的利潤環(huán)節(jié)。但事實是,中石油并不具備將酒店業(yè)務(wù)有效融合到價值鏈中的能力。

  企業(yè)做行業(yè)選擇,不是做機會而是做能力。雖然中石油有著從事酒店行業(yè)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),酒店行業(yè)也確實是有著巨大潛力的行業(yè),但先前基于以內(nèi)部服務(wù)為目的而建立的酒店業(yè)務(wù),顯然沒有在真實市場環(huán)境下如何運營的豐富經(jīng)驗。同時,酒店業(yè)務(wù)也無法與中石油主業(yè)構(gòu)成互動與支撐,且從目前來看,華油集團要依靠邊際油田開發(fā)等項目的盈利來支撐酒店業(yè)的虧損。如此看來,酒店業(yè)務(wù)在中石油的價值鏈上到底要扮演一個什么樣的角色,恐怕不會如中石油預想的那樣樂觀。

  總之,面對激烈的競爭,企業(yè)必須有效的利用自己的資源,將資源集中在最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),選擇價值鏈中的核心價值環(huán)節(jié),并且不盲目地進行產(chǎn)業(yè)擴展,才是企業(yè)明智的戰(zhàn)略選擇。

我要糾錯】 責任編輯:zoe

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