莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造商的激烈競爭。莫科公司是一個大集團(tuán)公司的一部分，只有 100 多人，它的會計(jì)部門有 6 人，包括一名財(cái)務(wù)控制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)。財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對于作業(yè)成本法帶來的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本法失敗了。

　　這一家集團(tuán)公司內(nèi)部以前從未使用過作業(yè)成本法，莫科公司是這個集團(tuán)內(nèi)第一家成功應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)。它以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)，其中制造費(fèi)用按照人工小時(shí)分配。莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有高度復(fù)雜的自動化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。為了滿足客戶的特殊需求，訂單都非常小，因此市場要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。

　　莫科公司早在五年之前就開始在現(xiàn)代制造技術(shù)方面投資，包括自動焊接機(jī)器人等，這導(dǎo)致莫科公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化?，F(xiàn)在的人力資源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來的成本節(jié)約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場商獲得價(jià)格優(yōu)勢。許多客戶轉(zhuǎn)向從國外供應(yīng)商進(jìn)貨，雖然他們還是希望能夠采用莫科公司的產(chǎn)品。

　　盡管公司的邊際利潤在增長，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。公司不清楚到底是那一部分導(dǎo)致了邊際利潤地增長。只是他們很清楚，目前的會計(jì)系統(tǒng)存在不足。因?yàn)樾畔⒉蛔悖邔訜o法據(jù)此做出諸如價(jià)格之類正確的決策。

　　他們從一個前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗(yàn)，既不知道這個系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，也不知道該如何來建立一個作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問題的一個方案。后來，財(cái)務(wù)控制員被指定為專門在莫科公司導(dǎo)入作業(yè)成本法的負(fù)責(zé)人。接受到這項(xiàng)任務(wù)后，財(cái)務(wù)控制員建立了一個包括他自己、一個制造部門的工程師和一個成本會計(jì)師的項(xiàng)目組，在之后的三個月時(shí)間里，作業(yè)成本法項(xiàng)目小組與公司內(nèi)部其他部門的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。工程師和財(cái)務(wù)控制員都全職參與 ABC 實(shí)施工作，成本會計(jì)師大約把 2/3 的時(shí)間投入到這個項(xiàng)目上。

　　該小組為全企業(yè)建立了 25 個成本庫，并用了大量的時(shí)間就成本動因達(dá)成一致。一些認(rèn)定的成本動因如下：

　?。?）機(jī)床調(diào)試的頻率（這包括編程數(shù)控機(jī)床）。

　　（2）制造訂單數(shù)量（這是很多作業(yè)的驅(qū)動因素：包括從報(bào)價(jià)到送貨的很多作業(yè)）。

　?。?）采購訂單數(shù)量：這是采購部門工作量的主要驅(qū)動因素。

　?。?）產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量。

　?。?）檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢查。

　?。?）工作面積分配給過程和設(shè)備。

　　（7）單個服務(wù)人員成本。

　　很多成本動因?qū)τ诙鄠€成本庫是相同的，項(xiàng)目小組在成本分配上沒有費(fèi)多少時(shí)間。莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法的軟件系統(tǒng)是基于 PC 的，其中包含大量由財(cái)務(wù)控制員建立的Excel 表。購買軟件只需要1000 美元，但是需要做很多的基礎(chǔ)工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數(shù)據(jù)也很花時(shí)間。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)最初計(jì)劃在 40 —50 個產(chǎn)品上試運(yùn)行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到 25 個。老的成本核算系統(tǒng)仍舊在使用，主要是為了存貨估價(jià)、差異分析、評估勞動生產(chǎn)率。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)能夠計(jì)算出真實(shí)的成本和并用于定價(jià)，自動計(jì)算出業(yè)績計(jì)量和產(chǎn)品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關(guān)的信息，當(dāng)前年度的預(yù)算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。

　　管理層對作業(yè)成本法系統(tǒng)的期望

　　在作業(yè)成本法介紹到莫科公司的時(shí)候，總經(jīng)理對此全力支持并深刻理解作業(yè)成本法產(chǎn)生信息的價(jià)值。但是，他沒有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費(fèi)如此多的時(shí)間和精力。開始實(shí)施才一個月，總經(jīng)理就希望得到作業(yè)成本法的結(jié)果。財(cái)務(wù)控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項(xiàng)目組的資源的情況下，這是不可能的；如果要想盡快得到報(bào)告結(jié)果，他還需要分配得到更多的資源?？偨?jīng)理也面臨著盡快向集團(tuán)管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。為了使自己確信，他對財(cái)務(wù)控制員的說法進(jìn)行仔細(xì)的分析，他相信財(cái)務(wù)控制員所說的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，他答應(yīng)增加資源，但是他最后并沒有象計(jì)劃的那樣為實(shí)施小組分配更多的資源。

　　實(shí)施中的問題

　　缺少資源是實(shí)施過程中的一個持續(xù)的問題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時(shí)。 由于缺乏有相關(guān)技能和知識的人員，項(xiàng)目實(shí)施之初不得不做大量的培訓(xùn)。這主要是由財(cái)務(wù)控制員以非正式的形式來完成，需要時(shí)，也會向管理高層做一些正式的培訓(xùn)，主要講述作業(yè)成本法的基本原理以及如何在企業(yè)中實(shí)施。

　　對于成本會計(jì)的培訓(xùn)在整個項(xiàng)目計(jì)劃期間以及實(shí)施期間持續(xù)進(jìn)行。作為交流和收集數(shù)據(jù)的一部分，財(cái)務(wù)控制員不得不與工會人員打交道。他對工會成員進(jìn)行了大量的訪談以確定他們一天中是如何支配他們的時(shí)間的。在很多情況下，工會人員勉強(qiáng)地回答了問題，并間接地對實(shí)施作業(yè)成本法表示反對。 他們對如何實(shí)施作業(yè)成本法，尤其是實(shí)施后對他們的工作有何影響保持警惕。他們被告知這只是一個簡單的成本核算系統(tǒng)，總體上，他們認(rèn)為實(shí)施作業(yè)成本法對企業(yè)的長期的生存發(fā)展并無多大價(jià)值。

　　作業(yè)成本法的實(shí)施結(jié)果

　　根據(jù)財(cái)務(wù)控制員的消息，莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法帶來了多方面的效益，包括：

　　（1）獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場中的地位；

　　（2）建立針對進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)；

　?。?）更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；

　?。?）由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；

　?。?）一些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了；

　　（6） 建立了對改進(jìn)狀況進(jìn)行評價(jià)的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　?。?）建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算

　　盡管實(shí)施作業(yè)成本法需要花費(fèi) 12 個月時(shí)間，但是公司獲得效益明顯超過投入。簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個好的工具。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)目前的狀況

　　缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源來支持作業(yè)成本法的運(yùn)行仍然是莫科公司作業(yè)成本法系統(tǒng)面臨的問題，這可能會在近期成為一個主要的問題，因?yàn)楦呒壒芾韺影l(fā)生了變化。在莫科公司推動實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開了，新來的總經(jīng)理對莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價(jià)值。新來的總經(jīng)理可能不會為 ABC 系統(tǒng)的進(jìn)一步開發(fā)和運(yùn)行分配足夠的資源，好在集團(tuán)的高層管理層認(rèn)識到了作業(yè)成本法的潛力，繼續(xù)推動作業(yè)成本法在集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用。財(cái)務(wù)控制員一直認(rèn)為作業(yè)成本法對集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展來說是一個好的工具，應(yīng)該在集團(tuán)全面推廣。在集團(tuán)內(nèi)部又成功實(shí)施兩個作業(yè)成本法系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)控制員認(rèn)為作業(yè)成本法是對于集團(tuán)來說是一個 “ 必需的系統(tǒng)，它很顯然能夠解決制造商當(dāng)前面臨的許多問題，系統(tǒng)提供信息的質(zhì)量是很高的，促進(jìn)了基于事實(shí)的決策。 ”

　　注：為了保護(hù)企業(yè)的商業(yè)利益，我們隱去了公司的真實(shí)名稱，將其簡稱為莫科公司。