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基于IT技術(shù)的作業(yè)成本管理,使管理者將管理重心真正深入到流程與作業(yè)層面成為可能,作業(yè)成本管理系統(tǒng),將引發(fā)多個(gè)行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值。
ABCM“顯示”增值點(diǎn)
ABCM是以“作業(yè)”(流程)為中心,更為重要的是,它以作業(yè)成本確認(rèn)和計(jì)量為手段,等于是將流程管理的思想具體化,成本管理系統(tǒng)更使之具備很強(qiáng)的操作性,使領(lǐng)導(dǎo)者把管理的重心真正深入到作業(yè)或流程層面成為可能。作業(yè)成本管理系統(tǒng)真正使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到,哪些流程是增值的流程,哪些不是;哪些是關(guān)鍵流程,哪些是非關(guān)鍵流程。
從這個(gè)意義上,ABCM與一切追求流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、精簡(jiǎn)化和客戶化的IT管理是殊途同歸的。在具體的流程和作業(yè)分析中,ABCM應(yīng)用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法,把作業(yè)分為增值作業(yè)(Value-added Activity)能增加顧客價(jià)值的作業(yè);和非增值作業(yè)(Non Value-added Activity)不能增加顧客價(jià)值的作業(yè)。通過(guò)對(duì)作業(yè)增值屬性的分析,發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會(huì)。
增值作業(yè)與非增值的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下:
(1)該作業(yè)將帶來(lái)狀態(tài)的改變;
?。?)狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來(lái)完成;
?。?)該作業(yè)使得其他作業(yè)得以執(zhí)行。
滿足這三個(gè)條件的作業(yè)都是增值作業(yè),違背其中一條或者多條標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)都是非增值作業(yè)。
ABCM正是通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析,與BPR結(jié)合,最終與企業(yè)的ERP、JIT系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)揮作用,盡可能消除“非增值流程”、改進(jìn)“增值流程”,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)等多個(gè)環(huán)節(jié)的增值,達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的目的。
ABCM的行業(yè)應(yīng)用
美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)90年代以來(lái)對(duì)實(shí)施ABCM的企業(yè)調(diào)查表明,實(shí)施和采納ABCM的企業(yè)從90年代初期的11%(1991年),上升到中期的49%(1996年),目前該比例已超過(guò)80%.這些企業(yè)將ABCM廣泛用于戰(zhàn)略決策、作業(yè)分析、生產(chǎn)成本控制等多個(gè)方面,取得了明顯的成效。
在中國(guó),ABCM在電子設(shè)備制造等領(lǐng)域的應(yīng)用已初步開始,但在IT、金融和服務(wù)等領(lǐng)域都還沒(méi)有應(yīng)用案例。ABCM在中國(guó)有著巨大的發(fā)展空間。
下面簡(jiǎn)要介紹ABCM在行業(yè)應(yīng)用的情況:
機(jī)電制造
機(jī)電制造行業(yè)有較強(qiáng)的信息化優(yōu)勢(shì),推動(dòng)ABCM應(yīng)用有較好的基礎(chǔ)。
以某機(jī)車廠應(yīng)用為例,該企業(yè)屬多品種小批量生產(chǎn)模式,過(guò)去產(chǎn)品以銷定產(chǎn),以傳統(tǒng)成本法下制造費(fèi)用超過(guò)人工費(fèi)用的2倍,難以控制。
企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理后,根據(jù)企業(yè)的工藝流程確定了32個(gè)作業(yè),以及各作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因,作業(yè)動(dòng)因主要是人工工時(shí),以及運(yùn)輸距離、準(zhǔn)備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機(jī)器小時(shí),客戶數(shù)等,發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲最大差異率達(dá)到46.5%。
該機(jī)車廠為加強(qiáng)成本控制,針對(duì)每個(gè)作業(yè)制定目標(biāo)成本,使得目標(biāo)成本可以細(xì)化到班組,增加了成本控制的有效性。通過(guò)分析還發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸作業(yè)不增加顧客價(jià)值,而正確的成本信息對(duì)于銷售的決策也有重要的影響。
交通運(yùn)輸
交通運(yùn)輸行業(yè)的成本核算具有以下特點(diǎn):共同成本占運(yùn)輸成本的比重較大;客貨運(yùn)輸成本大多混合;費(fèi)用的發(fā)生期與收益期不匹配;資金成本數(shù)額較大。這些特點(diǎn)決定了在交通運(yùn)輸企業(yè)推行ABCM將有較大的應(yīng)用空間。
以鐵路運(yùn)輸為例,鐵路運(yùn)輸是許多中間性生產(chǎn)活動(dòng)的集合體,包括鐵路的投資、線路的配置、信號(hào)設(shè)備、機(jī)車車輛、編組站和樞紐建設(shè)等等,均須投入必要的材料、能源和勞動(dòng)力,從而產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運(yùn)輸、編組、調(diào)車、終點(diǎn)站作業(yè)和其他服務(wù)等生產(chǎn)活動(dòng)。鐵路企業(yè)把這些服務(wù)結(jié)合起來(lái)有償提供給旅客或貨主,就形成點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸。
ABCM把鐵路運(yùn)輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運(yùn)行作業(yè)、達(dá)到作業(yè)、行包作業(yè)等類別,以點(diǎn)到點(diǎn)運(yùn)輸為成本對(duì)象,建立了作業(yè)成本核算體系。此外還可計(jì)算新開列車的成本,如在不同的客貨運(yùn)高峰與低谷期,可以采取更為靈活的車次和票價(jià)調(diào)整策略。
郵政
郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)品種繁多,成本管理成為其盈利與否的關(guān)鍵。
以最常見的信函業(yè)務(wù)為例,信函寄遞通常需經(jīng)過(guò)交寄、封發(fā)、長(zhǎng)途運(yùn)輸、寄達(dá)等過(guò)程。通過(guò)開展資源動(dòng)因分析以評(píng)價(jià)作業(yè)的有效性,揭示哪些資源是必需的,哪些需要減少,哪些資源需要重新配置。
信函的寄遞過(guò)程可以分為:交寄中心、理信蓋銷中心、出口分揀中心、搬運(yùn)裝卸中心等10個(gè)作業(yè)中心,需將資源費(fèi)用歸集到各作業(yè)中心的成本庫(kù)中。信函寄遞所包括的資源費(fèi)用項(xiàng)目有工資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、郵件運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、低值易耗品攤銷等。開展作業(yè)動(dòng)因,進(jìn)一步將作業(yè)成本庫(kù)中的費(fèi)用分配到各項(xiàng)產(chǎn)出上去。例如分揀中心作業(yè)動(dòng)因的計(jì)量可以選擇為信函量;搬運(yùn)裝卸中心可以選擇郵袋數(shù)來(lái)計(jì)量。最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量,從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。
實(shí)行ABCM有助于郵政企業(yè)理清收寄、封發(fā)、運(yùn)輸、投遞各環(huán)節(jié)的成本,有利于實(shí)行專業(yè)成本核算,從而真實(shí)反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。
電信
電信企業(yè)的共同成本占相當(dāng)比例,這使得電信業(yè)的作業(yè)成本管理似乎更為復(fù)雜。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上,為實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng),防止交叉補(bǔ)貼,各國(guó)電信管制機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了資費(fèi)管制,要求主導(dǎo)電信企業(yè)提供準(zhǔn)確的管制業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù),這使以往傳統(tǒng)的成本核算及成本管理體系的缺陷逐步暴露出來(lái),因此國(guó)外電信企業(yè)開始紛紛實(shí)施作業(yè)成本管理。
到目前為止,已經(jīng)采用作業(yè)成本管理的電信公司主要有:美國(guó)的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英國(guó)的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等歐洲一些電信公司。
目前我國(guó)電信行業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的專業(yè)成本核算體系,電信企業(yè)只是核算專業(yè)成本,各業(yè)務(wù)成本則是通過(guò)專業(yè)成本再來(lái)測(cè)算,這時(shí)就存在一個(gè)系統(tǒng)誤差(分?jǐn)傁禂?shù)確定的誤差),在此基礎(chǔ)上測(cè)算業(yè)務(wù)成本又會(huì)出現(xiàn)誤差,最后可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)成本的曲解,目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)和滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
電信企業(yè)迫切需要建立一種新的成本核算辦法,以不斷挖掘降低成本的潛力、根據(jù)成本信息確定多種定價(jià)策略,分析各種業(yè)務(wù)(包括新業(yè)務(wù))的贏利狀況、分析采用新技術(shù)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、分析企業(yè)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的效益情況等等。引入作業(yè)成本管理將是電信企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
金融
金融機(jī)構(gòu)是以提供金融產(chǎn)品服務(wù)為主的服務(wù)型企業(yè),與許多服務(wù)業(yè)企業(yè)一樣,過(guò)去對(duì)成本的管理和控制還處在較低的層級(jí),開展作業(yè)成本管理有廣闊的空間。但同時(shí)金融機(jī)構(gòu)由于自身盈利要求更高、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制更為嚴(yán)格,代理和內(nèi)部分配機(jī)構(gòu)復(fù)雜,使得其開展作業(yè)成本管理有特殊的規(guī)律。
以某國(guó)際性金融機(jī)構(gòu)為例,該公司由于成本信息不明確,導(dǎo)致內(nèi)部無(wú)法明確分配的間接費(fèi)用高達(dá)2.5億美金,直接影響了公司整體收益。公司決定開展作業(yè)成本管理,引入“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”,即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價(jià)格,使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購(gòu)買服務(wù),同時(shí)以作業(yè)成本信息為依據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策,如制定對(duì)外服務(wù)的價(jià)格,考核各個(gè)部門的績(jī)效等。
在作業(yè)分析中,該金融機(jī)構(gòu)將公司所有部門分為三類:前臺(tái)部門、產(chǎn)品直接服務(wù)部門和產(chǎn)品間接服務(wù)部門,其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購(gòu)買方的部門進(jìn)行協(xié)商,對(duì)成本數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行分析與研究,最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購(gòu)買價(jià)格。例如,證券自營(yíng)業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費(fèi)后利潤(rùn)率為負(fù),但又無(wú)法降低內(nèi)部服務(wù)收費(fèi),因而應(yīng)當(dāng)對(duì)自營(yíng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整,設(shè)法降低成本,保證一定的利潤(rùn)率。
該公司通過(guò)“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”的推行,在企業(yè)內(nèi)部引入作業(yè)成本管理后,有效地控制并降低了成本,如IT技術(shù)投入與營(yíng)業(yè)相關(guān)費(fèi)用每年降低5000萬(wàn)美元,證券自營(yíng)業(yè)務(wù)成本降低3000萬(wàn)美元。
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