日本汽車企業(yè)成本管理模式的核心和精華是成本企劃。成本企劃用一句通俗的話來說就是在新產(chǎn)品設(shè)計之前，根據(jù)市場的需求和相關(guān)條件制定目標成本，并在開發(fā)過程中通過各項管理活動來保證目標成本達成。成本企劃體現(xiàn)了一種新的管理思想，即成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品企劃階段。

　　一、成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別

　　成本企劃起源于20 世紀60 年代初期日本豐田汽車公司的新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代之中。然而，這種管理模式真正成為日本企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手、獲取利潤的手段，是在1973 年第一次世界石油危機之后。石油危機使世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本因為采用了成本企劃的管理模式，解決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的成本驟升的問題，以物美價廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，成為市場競爭的勝利者。之后，以汽車工業(yè)為先導(dǎo)，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，成為日本產(chǎn)品占領(lǐng)世界各大市場的有力手段之一。

　　成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的成本管理方式主要體現(xiàn)為生產(chǎn)過程中的成本控制，即一個新產(chǎn)品，首先是設(shè)計圖紙，然后進行生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中通過提高生產(chǎn)效率等各種手段來達到降低成本、進行成本管理的目的。而成本企劃則突出的是，在一個產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)過程中，對其成本在源頭上的控制。

　　在制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略時，就要根據(jù)市場需求，設(shè)定新產(chǎn)品的目標成本，然后，在產(chǎn)品的企劃階段進行各項成本 （ 如零件成本、制造成本等）的分析，排除各種浪費成本的因素，將成本浪費消滅在產(chǎn)品萌芽階段。比如，為了降低制造成本，在企劃階段就預(yù)設(shè)出日后批量生產(chǎn)過程中的各項條件，對生產(chǎn)的全過程預(yù)先進行透徹的分析，使企劃階段預(yù)計的制造成本基本就等同于日后制造現(xiàn)場的實際成本。這就等于在產(chǎn)品企劃時就保證了批量生產(chǎn)成本目標實現(xiàn)的可能性。

　　二、成本企劃的過程

　　在日本汽車公司一般都設(shè)有各類企劃室，這些企劃室圍繞著公司的經(jīng)營理念，分別從事事業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、環(huán)境安全戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略等方面的研究，并廣泛收集世界相關(guān)產(chǎn)品的市場情報信息，仔細分析市場需求，在此基礎(chǔ)上確定出新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略中包括產(chǎn)品的價格戰(zhàn)略。根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)計售價，成本管理人員按公司的收益計劃、現(xiàn)實的生產(chǎn)環(huán)境等條件，制定出合理的目標成本。必須注意的是，這一目標成本不僅要參考當時的汽車成本水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還要預(yù)測到新產(chǎn)品投放市場時競爭對手在成本上可能發(fā)生的變化以及產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的市場變化 .以日本本田公司為例，該公司在開發(fā)第七代雅閣時，所設(shè)定的成本目標是針對2002 年投產(chǎn)時及以后5 年的市場，而非僅以 2000 年的汽車成本為基礎(chǔ)。只有這樣，設(shè)定的目標成本才具有市場競爭力。

　　目標成本的制定不是一件輕而易舉的事，它是新產(chǎn)品投放市場后成敗的決定因素之一，因此，在日本汽車公司負責(zé)成本管理的人員都是有著豐富實踐經(jīng)驗的專家。他們在從事成本管理之前，通常要在設(shè)計、工程、采購、生產(chǎn)、銷售等部門工作，充分了解各部門的工作流程。這是因為，只有具備了豐富的現(xiàn)場工作經(jīng)驗，才能具備極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。這一點與中國汽車企業(yè)有著很大的不同，國內(nèi)企業(yè)的所謂成本管理人員往往多是由對具體產(chǎn)品接觸不多，對生產(chǎn)現(xiàn)場更是不大涉足的財務(wù)人員來充當。

　　由于產(chǎn)品成本是由多個成本項目構(gòu)成的，汽車的每一個零件和每一道制造工序都是產(chǎn)品成本的一部分，因此，目標成本制定后必須進行分解，落實到每一個項目上。當然這個成本分解的過程并非憑空想象，而是成本管理人員根據(jù)多年積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，并通過和各關(guān)聯(lián)專業(yè)技術(shù)人員共同探討而得出的。

　　比如，對成本中占有較大比重的零部件的成本，成本管理人員和產(chǎn)品開發(fā)人員就要對產(chǎn)品的構(gòu)成從零件和功能兩個角度展開分析，對從汽車的發(fā)動機到車身上的每一個零件進行分解，設(shè)定目標成本，在設(shè)計上就要以最小的成本達成所需要的功能。同時，各制造工廠的生產(chǎn)技術(shù)人員與成本管理人員還要共同探討現(xiàn)行的制造方式的優(yōu)劣，通過改善現(xiàn)行的生產(chǎn)技術(shù)，引入先進的生產(chǎn)方式來達成最小的制造成本。

　　目標成本制定和分解后，為了確保其達成，在產(chǎn)品開發(fā)過程和制造工廠的生產(chǎn)準備過程中，必須進行預(yù)算成本 （ 即預(yù)計的實際成本）的跟蹤管理，保證預(yù)算成本逼近目標成本。 在日本汽車企業(yè)中，例如本田公司，通常要采用評價會的形式進行各方面的跟蹤管理，其中也包括對成本的管理。具體過程如下：在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準備過程中，分階段設(shè)立了多個評價會，其中也包括成本評價會。在各階段成本評價會上，成本管理人員總結(jié)前一段的工作并對預(yù)計的實際成本進行估算（即做出預(yù)算成本），當然，預(yù)算成本肯定與目標成本有一定差異，有時甚至較大。那么成本管理人員必須和有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員一道詳細分解超出目標成本的部分，分析原因并提出解決的措施和手段，力求在后面的工作中使預(yù)算成本逼近目標成本。

　　日本企業(yè)在新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)后，仍然會持續(xù)不斷地進行成本改善活動，其主要方式有：其一，擴大生產(chǎn)能力、提高生產(chǎn)效率；其二，與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)固的合作關(guān)系，協(xié)助供應(yīng)商從工藝、品質(zhì)、人員培訓(xùn)等各方面進行改善，降低零件成本，進而逐年要求供應(yīng)商降低供貨價格；其三，通過全員改善提案等活動，強化成本意識，使成本改善貫穿于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

　　三、日本汽車企業(yè)的成本企劃對我國汽車企業(yè)的啟示

　　日本汽車公司通過良好的成本企劃和成本改善，以價廉物美的汽車產(chǎn)品迅速占領(lǐng)國際市場，獲得了豐厚的利潤。面對日益激烈的市場競爭，中國汽車企業(yè)應(yīng)該向這些世界先進的企業(yè)學(xué)習(xí)，實施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有這樣，才可能在競爭中成長壯大。目前中國的許多汽車合資企業(yè)，例如廣州本田公司等，在新產(chǎn)品導(dǎo)入過程中，已經(jīng)采用了日本本田公司的成本管理模式，雖然還處在學(xué)習(xí)中，但通過不斷的消化和完善，已經(jīng)取得了一定的效果，為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。對于那些尚在成本管理方面進行摸索的企業(yè)，應(yīng)該盡快學(xué)習(xí)世界先進的成本管理理念并運用到實踐中，這樣才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得市場。

　　2004 年下半年汽車市場風(fēng)云突變，急速降溫，很多車型滯銷，庫存激增，經(jīng)銷商和汽車企業(yè)不得不掀起了降價風(fēng)潮。當利潤被市場一層層剝離之后，價格競爭的實質(zhì)就演化為成本的競爭，汽車的暴利時代也將一去不復(fù)返。因此，抓緊修煉內(nèi)功，不斷地降低成本，將價廉物美的產(chǎn)品提供給消費者才是各個汽車廠家必須選擇的道路。我國主要汽車企業(yè)不少是采取粗放經(jīng)營，并沒有形成嚴格的成本管理體系，要迅速地降低成本，應(yīng)對瞬息萬變的市場，汽車企業(yè)就必須學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的成本管理經(jīng)驗，探索出適合自身發(fā)展的科學(xué)的成本管理模式。