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日本企業(yè)成本管理模式
日本企業(yè)管理的顯著特征
一、 目標成本在新產(chǎn)品設(shè)計之前制定
日本公司制定成本的順序是：目標成本—產(chǎn)品設(shè)計成本預算－計劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目標成本，是日本公司成本管理體系的特點之一。
以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。日產(chǎn)汽車公司的一位資深成本計劃員說，制定目標成本“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”。這一“戰(zhàn)役”的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結(jié)果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡之后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
哈佛大學教授羅賓·庫帕爾指出：“許多公司總是先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“先將某種新產(chǎn)品的成本或售價確定為X，然后回過頭去努力實現(xiàn)這一目標。”
二、 制定目標成本著眼于未來市場
日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財務(wù)預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”，因此，NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。
三、 由在公司享有盛名的成本管理人員負責計劃和核算成本
日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門、對具體產(chǎn)品接觸不多的財務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。
日本企業(yè)成本管理的成功之本
日本企業(yè)的成本管理體系之所以屢屢成功，其根本之處就在于：
一、 企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。
設(shè)在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20多年的熊耳道奇記得，當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每次會議都得提出2-3項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。
二、 以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)
對于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。
索尼及其它日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某種產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的不同地位，公司要求有些產(chǎn)品必須獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。
以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說：“日本公司只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會盡一切努力去使該種產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚，整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。”
三、 鼓勵經(jīng)理人員把主要精力用在市場占有率上
為了在21世紀求生存圖發(fā)展，作為一個公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略？日本公司的經(jīng)營目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。
日本獨特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占鰲頭的目標。
責任編輯：文會計
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