成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。

　　將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產品的售后服務，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務，因此是應該鼓勵的。

　　如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經不僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

　　價值鏈主導

　　立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

　　1.企業(yè)內部價值鏈分析。企業(yè)內部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內部價值鏈分析，尋找是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？

　　2.行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應商產品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。

　　3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

　　在對企業(yè)內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據所處產業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應性重構，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。

　　兩條腿走路

　　通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。

　　當我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經濟、學習效應、生產能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優(yōu)勢得以建立。

　　在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業(yè)為生產產品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。

　　消除生產經營成本的一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除。

　　消除生產成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后對其耗費的資源進行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產品成本。

　　企業(yè)的整體成本與生產成本是相互作用的，有可能相互加強或相互對抗。如規(guī)模經濟或學習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。

　　聚焦生命周期

　　通過對企業(yè)整體成本的控制與生產經營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產品競爭力上，落實在產品生命周期各個階段的成本控制上。

　　產品生命周期是指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產品研究和初始設計、產品開發(fā)和測試、生產、銷售、顧客使用，產品這幾個階段所發(fā)生的全部耗費即產品生命周期成本。

　　對產品生命周期成本的控制主要包括三個步驟：

　　第一步，在將產品推向市場之前，企業(yè)就根據產品的生命周期計算產品的全部成本，做好總體成本效益預測，以決定開發(fā)該產品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費。

　　第二步，根據產品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進行成本控制。產品的研究開發(fā)與設計階段現(xiàn)已成為關注的焦點。這不僅因為開發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，相關成本也受到約束。據專家測算，這一階段所確定的產品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低余地不大。

　　第三，在產品設計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務與產品廢置成本，以更有效地管理這些成本。

　　日本豐田公司的產品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

　　另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本等。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標竿，即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。

　　比如將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產品和過程特性得以改進，戰(zhàn)略位置得到加強。

　　成本管理前移

　　從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。

　　在當今企業(yè)成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應、生產、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調地進行成本改進。從產品的設計開發(fā)開始，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內外部市場的變化，結合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉變。