——訪渣打銀行投資銀行部中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官成長(zhǎng)青
中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的消息頻頻傳出，其中既有中石油、中石化這樣的大型國(guó)有企業(yè)，也有聯(lián)想、TCL這樣的知名民營(yíng)企業(yè)。由于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中難免會(huì)遇到各種各樣的復(fù)雜問(wèn)題中石油并購(gòu)哈薩克斯坦油田和非洲油田、聯(lián)想并購(gòu)IBM、中石化并購(gòu)安哥拉海上油田、中化集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)有機(jī)硅資產(chǎn)……這些中國(guó)大型企業(yè)海外并購(gòu)項(xiàng)目的背后，都活躍著一個(gè)人的身影，他就是渣打銀行投資銀行部中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官——成長(zhǎng)青。
充分利用并購(gòu)的各種資本手段
企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)需要充足的資金支持，盡管并購(gòu)企業(yè)大都有較強(qiáng)的實(shí)力，但在很大程度上，龐大并購(gòu)交易的資金支付還是要依賴于有效的資本運(yùn)作渠道。縱觀中國(guó)企業(yè)幾年來(lái)的并購(gòu)案例，成長(zhǎng)青明顯感覺(jué)到支付手段的匱乏，這讓中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)發(fā)生后遭遇較大的現(xiàn)金流危機(jī)。
境內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)大部分還是通過(guò)現(xiàn)金支付，相對(duì)而言，國(guó)外企業(yè)并購(gòu)的支付方式更加多元化。
成長(zhǎng)青告訴《新財(cái)經(jīng)》記者，“認(rèn)股權(quán)證、換股并購(gòu)這些資本手段已經(jīng)在并購(gòu)項(xiàng)目中頻繁出現(xiàn)。”像美國(guó)輝瑞并購(gòu)法瑪西亞、美國(guó)在線并購(gòu)時(shí)代華納，都采用換股方式�！翱梢哉f(shuō)，換股是以小博大的正確選擇。”在奔馳與克萊斯勒的并購(gòu)案中，兩家公司在合并前都發(fā)行了附認(rèn)股權(quán)證的債券和股票期權(quán)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不能就此擯棄現(xiàn)金支付方式。在成長(zhǎng)青看來(lái)，什么時(shí)候采用什么方式，將考驗(yàn)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)的決策正確性。
“如果選擇現(xiàn)金支付，你有沒(méi)有這個(gè)能力？能否籌集到足額資金又不至于過(guò)分增加償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)？哪種方式更有利于企業(yè)并購(gòu)后的價(jià)值提升？大股東控股權(quán)是否受影響？這些是企業(yè)在并購(gòu)之初最需考慮的問(wèn)題�！�
通過(guò)多次參與并購(gòu)，成長(zhǎng)青總結(jié)出了一條原則：如果企業(yè)自身股票價(jià)格被市場(chǎng)高估，那么，換股并購(gòu)的支付方式比較合算。如果公司股權(quán)高度集中，也可以優(yōu)先考慮換股并購(gòu)。
目前，換股并購(gòu)已經(jīng)成為跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)，成長(zhǎng)青建議境內(nèi)企業(yè)應(yīng)該多嘗試以這種方式進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。
對(duì)于認(rèn)股權(quán)證的支付方式，境內(nèi)企業(yè)還比較陌生。成長(zhǎng)青認(rèn)為，至關(guān)重要的是，在支付時(shí)，需按照一定股權(quán)比例派送給原有股東，因?yàn)槲磥?lái)認(rèn)股權(quán)證的行權(quán)會(huì)改變持股比例，有可能威脅控股權(quán)。
除正確選擇支付方式外，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)機(jī)上也要精準(zhǔn)把握。在達(dá)成收購(gòu)協(xié)議后，收購(gòu)企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)是立即完成交易？還是過(guò)一段時(shí)間再結(jié)算？這對(duì)收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)也至關(guān)重要�！叭绻欢螘r(shí)間內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境向好發(fā)展，被收購(gòu)企業(yè)的未來(lái)預(yù)期利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于立即收購(gòu)時(shí)的利潤(rùn)，就不要急于完成交易�！�
明確并購(gòu)目標(biāo) 走出誤區(qū)
企業(yè)并購(gòu)的目的，不外乎在市場(chǎng)、技術(shù)、研發(fā)三個(gè)層面獲取相關(guān)資源。企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)之前必須明確自己的并購(gòu)目的：并購(gòu)是不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上所必須的，能不能達(dá)到“取其長(zhǎng)，補(bǔ)己短”的效果。
“從目前的幾個(gè)項(xiàng)目來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)的具體目的不盡相同。比如，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，是為了迅速實(shí)現(xiàn)聯(lián)想品牌的國(guó)際化，中石油和中石化收購(gòu)國(guó)外能源企業(yè)，是為了提高資源儲(chǔ)備�？梢哉f(shuō)，對(duì)于方向的判斷，主要還是看企業(yè)自身發(fā)展需要�！�
在和企業(yè)的接觸中，成長(zhǎng)青發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)方向上還多以市場(chǎng)為首要目標(biāo)，熱衷于并購(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的知名企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)。但在收購(gòu)之后，中國(guó)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，那些被收購(gòu)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)出現(xiàn)疲態(tài)，存在很大的整合難度。
TCL就是一個(gè)很好的教案，對(duì)于其現(xiàn)在的不利局面，成長(zhǎng)青有自己的看法：“在國(guó)外一些市場(chǎng)上，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)已經(jīng)遇到了困境。在產(chǎn)品選擇上，TCL沒(méi)有購(gòu)買到競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)選擇上，當(dāng)時(shí)的TCL不僅沒(méi)有國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，而且也沒(méi)有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟�！匾�(guī)模，輕管理’，‘重收購(gòu)，輕整合’是失敗的主要原因�！�
在研發(fā)項(xiàng)目的并購(gòu)上，雖然企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)獲取較先進(jìn)的技術(shù)，但卻難以獲得最先進(jìn)的技術(shù)�！皩�(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果寄希望通過(guò)并購(gòu)達(dá)到在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先是很難的�！�
成長(zhǎng)青認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)需要對(duì)技術(shù)來(lái)源慎重選擇，它們可能很難購(gòu)買到國(guó)外大公司比較優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，但完全有實(shí)力購(gòu)買規(guī)模較小、擁有較先進(jìn)技術(shù)的公司或?qū)嶒?yàn)室。相比之下，后者的國(guó)際化管理會(huì)比并購(gòu)大公司相關(guān)業(yè)務(wù)及技術(shù)部門更容易。
成長(zhǎng)青建議：“對(duì)于同屬于一個(gè)行業(yè)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)國(guó)外企業(yè)剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的時(shí)候（中國(guó)企業(yè)急需這些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)），應(yīng)該是一個(gè)比較不錯(cuò)的時(shí)機(jī)，而且整合起來(lái)也會(huì)相對(duì)容易。如果中國(guó)企業(yè)想通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，難度很大，成功率不高。”
整合是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵
簽署并購(gòu)協(xié)議僅僅是一瞬間的事，而企業(yè)圍繞并購(gòu)進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)運(yùn)作，以及并購(gòu)后整合的過(guò)程將是漫長(zhǎng)而復(fù)雜的。
并購(gòu)可以迅速形成生產(chǎn)能力，使一個(gè)企業(yè)在短期內(nèi)確立行業(yè)優(yōu)勢(shì)，但任何一點(diǎn)疏漏，完全可能把企業(yè)拖垮。并購(gòu)會(huì)使企業(yè)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，特別是在整合階段，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)或早或晚地顯現(xiàn)出來(lái)。
境內(nèi)企業(yè)應(yīng)該評(píng)估一下自己的整合能力，因?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)大都是在經(jīng)營(yíng)中遇到各種困難，無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)才選擇售讓�！熬硟�(nèi)企業(yè)不能只看到對(duì)方的技術(shù)如何先進(jìn)，還應(yīng)該關(guān)注其他問(wèn)題，通過(guò)充分調(diào)研，獲得各種信息，以免造成收購(gòu)成功卻整合失敗�！�
企業(yè)在海外并購(gòu)中，成本主要來(lái)自三方面：準(zhǔn)備成本、購(gòu)買成本與整合成本。成長(zhǎng)青告訴記者：“目前絕大部分已實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)都非常關(guān)注購(gòu)買成本的高低，因?yàn)檫@是決定并購(gòu)與否的核心因素。但實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，并購(gòu)的準(zhǔn)備成本、整合成本很高。在一些并購(gòu)失敗案例中，主要是由于并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后的整合成本估計(jì)不足�！�
整合成本主要體現(xiàn)在資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組、組織機(jī)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)流程重組等過(guò)程中�！霸谥袊�(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)之前，應(yīng)對(duì)整合成本做深入研究�！背砷L(zhǎng)青每做一個(gè)項(xiàng)目，都要協(xié)助企業(yè)詳細(xì)分析整合成本。
成長(zhǎng)青拿電子信息產(chǎn)業(yè)給記者舉例。電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅速，產(chǎn)品不斷更新，競(jìng)爭(zhēng)激烈，這些特性決定企業(yè)沒(méi)有太多時(shí)間進(jìn)行整合。產(chǎn)品的淘汰速度遠(yuǎn)大于企業(yè)的整合速度。如果要通過(guò)并購(gòu)達(dá)到發(fā)展目的，企業(yè)得考慮并購(gòu)?fù)瓿珊蟮睦麧?rùn)生成，以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效的整合速度，是否能夠比產(chǎn)品淘汰速度更快。如果企業(yè)在整合過(guò)程中花費(fèi)大量的資金和精力，會(huì)拖累其他方面的運(yùn)營(yíng)。
“此外，退出成本與機(jī)會(huì)成本也是企業(yè)需要考慮的。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張一旦失敗，必須選擇退出。比如，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部退出。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)力度越大，退出成本越高。當(dāng)然，退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該在并購(gòu)策略中加以考慮，做出合適的調(diào)整�！�
對(duì)于未來(lái)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)趨勢(shì)，成長(zhǎng)青認(rèn)為，能源和國(guó)際化的市場(chǎng)渠道將是兩大重點(diǎn)，而并購(gòu)之后的整合考驗(yàn)是艱巨的，整合成敗意味著一個(gè)中國(guó)企業(yè)能否在真正意義上向跨國(guó)公司蛻變。
