華興資本在2007年完成20個項目，交易額接近100億元人民幣，而這一個個資本神話故事都是由這個年輕的首席執(zhí)行官包凡導演的。
2007年11月19日，長城飯店的二層會議廳沸騰了，國內(nèi)最大SP（無線增值服務提供商）之一的華友世紀與光線傳媒正式“聯(lián)姻”，組成新公司“光線華友”。
臺上，光線傳媒總裁王長田和華友世紀董事長兼首席執(zhí)行官王秦岱喜形于色，各自規(guī)劃著新公司的未來。但誰也沒有留意，在這段“聯(lián)姻”的背后，有個幕后推手靜靜地坐在臺下，他就是華興資本的董事長包凡。
如何判斷企業(yè)是否掙錢《新財經(jīng)》：華友世紀與光線傳媒的“聯(lián)姻”，華興資本在其中充當了一個什么角色？華興資本的收益是從達成的項目中提取，但是，華友世紀與光線傳媒之間主要是股權(quán)合作，華興資本的利益如何體現(xiàn)？
包凡：自2006年，華興資本就作為華友世紀的財務顧問，幫助它與貓撲、華納音樂、維旺迪等公司尋求合作。與此同時，華興資本也是光線傳媒的財務顧問。一直在幫助光線傳媒進行私募融資，并計劃在海外IPO.因此，在光線華友合并案件中，華興資本理所當然地擔任了交易中財務顧問的角色。
雙方合作的形式是換股，華興資本看好的是雙方未來的發(fā)展前景，新公司中有我們的股份，至于多少比例，我不便公開。
《新財經(jīng)》：大家習慣于將企業(yè)融資形容為與資本談“戀愛”。身為牽線人的投行也很自然地被當做了“婚介”，您覺得這個角色需要具備哪些能力？
包凡：我喜歡將合作雙方稱之為“新郎”和“新娘”。其實，叫什么并不重要，關(guān)鍵在于是否能真正為雙方找到互相匹配的“對象”。這不僅要掌握大量的企業(yè)及VC資源，還必須深入地了解雙方的“個性細節(jié)”。比如一個早期的互聯(lián)網(wǎng)項目，與美國模式非常接近，那么，有美國背景的VC會更容易溝通。如果是一個家族企業(yè)，有非常本土化的團隊，那么，具有本土背景的VC可能更加適合。每個案例都要特別地分析和對待。
《新財經(jīng)》：華興資本介入過征途等很多大的融資項目，好的項目很多人都想做，你們是如何贏過別人的？
包凡：華興資本在國內(nèi)投行中的優(yōu)勢，首先是合伙人制度。一些很專業(yè)的機構(gòu)，比如律師事務所、會計師事務所等都是合伙人制度。這種機制在這些行業(yè)中相當重要，作為老板的心態(tài)和作為打工者的心態(tài)是完全不同的。我們會花很多時間和精力在打造企業(yè)文化上。
其次，我們比較專注。每天找上門的項目很多，但我們只做4個行業(yè)，傳媒娛樂、通訊、傳統(tǒng)商業(yè)、金融服務。我覺得，在中國做生意要先做強再做大。對于我們不了解的行業(yè)，是沒辦法給別人帶來價值的。在與大投行的競爭過程中，華興資本基本上是勝出的。因為大投行提供給企業(yè)的大都是眼前的服務，對客戶沒有任何價值。所謂術(shù)業(yè)有專功，我們只限定在幾個行業(yè)，做起來比較專業(yè)。
《新財經(jīng)》：在給知名企業(yè)“配對”時，信息相對透明。但是，在很多企業(yè)尚未形成品牌和不具備實力的情況下，你們?nèi)绾芜x擇介入？怎樣判斷一個企業(yè)的潛力？
包凡：首先要考察對方的團隊。就像兩個實力相當?shù)倪x手賽跑，領(lǐng)先的優(yōu)勢并不明顯，這時候就要看團隊。其次要看他們的商業(yè)模式。比如教育行業(yè)，這個行業(yè)很重要的特點是需要很長時間的積累，不會是爆發(fā)式的發(fā)展。但是，品牌一旦確立則維系的時間非常長久。像北大、清華這樣的品牌，都是經(jīng)歷了很多年積累下來的。
風險投資行業(yè)不可能等待二十年之久的投資回報，我們更希望看到爆發(fā)式的發(fā)展，因此，商業(yè)模式非常關(guān)鍵。
投資也是一種賭博
《新財經(jīng)》：很多人認為，投資就是賭博。在“資本賭博”中，眼光和策略占的成分有多少？
包凡：眼光和策略可以幫你更好地分析風險，一個有經(jīng)驗的賭徒知道他在賭什么東西，他需要冒多大的風險。投資也是在賭這個市場是否會火起來，賭這個團隊執(zhí)行力的優(yōu)劣，甚至賭這個行業(yè)的競爭對手是否強大，這三個風險是不一樣的。
投入一個企業(yè)，如果感覺它的風險很大，未來的收益也應該很大。這種企業(yè)就值得去投，如之前的google，大家都不知道google拿來可以干什么用，賭這樣的局，如果不能賺回100倍的利潤，就沒有意義。如果是賭管理團隊執(zhí)行能力，我們需要的回報就稍微低一點。所以，要根據(jù)風險的大小去衡量預期的回報。
《新財經(jīng)》：很多企業(yè)并不是有了資金就能把市場做大，一個企業(yè)該怎樣做才能不斷地擴大自己的市場份額？
包凡：資金是一方面，管理人員跟不上也是很大的問題。我們以教育領(lǐng)域為例，如新東方有400家加盟校區(qū)，如何選擇400家加盟學校的校長，是很大的問題。再如紅黃藍兒童教育機構(gòu)，它對園長的培訓也是很大的問題，如果不能在短時間內(nèi)培養(yǎng)出自己的園長，那么，對教學質(zhì)量的控制也很難說，管理是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。新東方是在英語培訓市場唯一一個做成品牌的企業(yè)。培訓業(yè)品牌的建立是需要時間的培育和投入的。
《新財經(jīng)》：您如何看待風險投資領(lǐng)域的風險問題？
包凡：追風對企業(yè)來說是很危險的。在一個領(lǐng)域，行業(yè)老二、老三與老大之間的價值差得很遠，即使成功，回報也非常有限。在投資過程中，尤其是在新興行業(yè)，管理的風險非常大，也是在投資過程中必須要考慮的。另外，競爭環(huán)境和格局的改變也是很重要的問題。比如，教育行業(yè)的優(yōu)勢在于教育的需求很明顯，看得見摸得著。中國的VC目前都在干所謂PE（私人股權(quán)基金）的事情，中國的VC其實更需要投資回報，當目前的成長速度低于50%時，可能就不是VC想投的。在美國，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)很發(fā)達了，很難在傳統(tǒng)行業(yè)中找到高成長的企業(yè)。中國的市場方興未艾，在一些傳統(tǒng)行業(yè)中，還可以找到高成長的機會。
《新財經(jīng)》：11月初，我參加了在西安召開的歐亞經(jīng)濟論壇。會上提出，能源、旅游、教育將是未來投資的熱點，您是否也這樣認為？
包凡：很多領(lǐng)域已經(jīng)被投行們開拓得差不多了。比如2006年，投行撒了一波互聯(lián)網(wǎng)的“種子”，2007年“開花結(jié)果”的不多，如果2008年再不能“開花結(jié)果”的話，就可能會死掉一批這樣的企業(yè)。
你剛剛提到的這些領(lǐng)域大家一直都很關(guān)注，能源和教育的確是未來投資的一個熱點。尤其是教育，我們已經(jīng)開始關(guān)注這個領(lǐng)域了。
《新財經(jīng)》：教育市場很大，但實際能進入的區(qū)域非常有限，請問你們看中了哪塊業(yè)務？
包凡：如果把教育投資當做對現(xiàn)有體制的補充是可以的。如課外輔導，這個領(lǐng)域是有空間的，但是，對資本方不是最有吸引力的領(lǐng)域。最有吸引力的應該是學前，學前不屬于公有體系的一部分，這部分不是義務制，有相對大的空間，家長對學前市場表現(xiàn)出來的需求和對義務教育表現(xiàn)出的需求不太一樣。
包凡簡介
包凡，華興資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，在其長達七年的投資銀行家生涯里，包凡先生先后服務于摩根士丹利和瑞士信貸。在此期間，包先生幫助數(shù)家領(lǐng)先的跨國公司進行資金募集、銀行借貸、并購以及重組工作，其中包括加拿大貝爾、瑞士諾華制藥、RPR、Investor AB、日本NTT、韓國KEPCO和KT等。
2004年底創(chuàng)建華興資本，在短短三年內(nèi)，包先生帶領(lǐng)華興資本成為中國的新型投行。
