國內(nèi)SP行業(yè)步入低谷，SP們不得不自我拯救，通過轉(zhuǎn)型與資本運(yùn)作，尋找自己的生存、發(fā)展空間。光線傳媒與華友世紀(jì)的聯(lián)姻成為SP企業(yè)突圍一個(gè)值得探討的典型案例在賺足了“第一桶金”之后，國內(nèi)SP行業(yè)中，還真有幾家公司春風(fēng)得意地登陸了海外資本市場。也許是因?yàn)閲鴥?nèi)SP連續(xù)遭到監(jiān)管部門整頓，以及受到電信運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈條上的擠壓，如今，四大金剛之一的TOM在線早已黯然退市，空中網(wǎng)、掌上靈通、華友世紀(jì)的股價(jià)與經(jīng)營業(yè)績一路下滑。盡管2007年SP中的北緯通信在國內(nèi)A股高調(diào)上市，但整個(gè)SP行業(yè)并沒有因這一枝桃花而爛漫成春。
華友世紀(jì)的自我救贖
華友世紀(jì)只有六七年的經(jīng)營歷史，借助SP行業(yè)在2003～2005年的快速發(fā)展而海外上市。在日漸衰落的行業(yè)大背景下，早在2004年，華友世紀(jì)就開始突圍，并購SP同行，擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)渠道，提高營業(yè)收入。但很快華友世紀(jì)便發(fā)現(xiàn)，靠連續(xù)收購SP同行降低運(yùn)營成本，無法抵消行業(yè)監(jiān)管與惡性競爭導(dǎo)致的收入與利潤下降。
2005年，華友世紀(jì)開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)型，通過收購內(nèi)容提供商（CP）進(jìn)行突圍。同年，華友世紀(jì)簽下歌手張靚穎，開始向數(shù)字音樂和娛樂公司轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，“彩鈴一響，黃金萬兩”的局面已經(jīng)形成，華友世紀(jì)通過對(duì)飛樂唱片、華誼音樂、鳥人藝術(shù)、金信子等音樂類公司的并購或參股，掌握了本土流行音樂60%的份額。不幸的是，還沒有等華友世紀(jì)消化掉收購成本，群發(fā)手機(jī)內(nèi)置等很多可以創(chuàng)收的渠道就被電信運(yùn)營商封死。
在“山重水復(fù)疑無路”之時(shí)，電視媒體廣告開始興起，華友世紀(jì)又將突圍方向瞄準(zhǔn)了電視資源，探索新的渠道。2007年8月，華友世紀(jì)宣布與北京電視臺(tái)合資成立京視傳媒，以全新的業(yè)務(wù)和盈利模式，充分利用北京電視臺(tái)的播放渠道和節(jié)目資源，獨(dú)家運(yùn)營北京電視臺(tái)的電信增值業(yè)務(wù)。
華友世紀(jì)一直在堅(jiān)定地開拓娛樂資源，執(zhí)著地實(shí)踐著從一個(gè)提供解決方案的技術(shù)型公司，向數(shù)字音樂和娛樂公司轉(zhuǎn)型。但從股價(jià)走勢上看，每次公布季報(bào)時(shí)，市場對(duì)華友世紀(jì)并購轉(zhuǎn)型后的收益都不滿意。截至2007年5月，華友世紀(jì)的股價(jià)已經(jīng)從轉(zhuǎn)型之前的11美元/股攔腰跌去一半，2007年8月初到達(dá)歷史低點(diǎn)。此時(shí)，華友世紀(jì)宣布與北京電視臺(tái)合作，股價(jià)才被拉升，但好景不長，只維持了一個(gè)月，股價(jià)又開始下跌，頹勢依舊。
點(diǎn) 評(píng)
數(shù)次并購轉(zhuǎn)型未能本質(zhì)提升盈利能力
SP企業(yè)之間同質(zhì)、惡性競爭嚴(yán)重，通信產(chǎn)業(yè)鏈上，處于核心位置的網(wǎng)絡(luò)提供商濫用自己的優(yōu)勢地位，限制、排擠在同一個(gè)領(lǐng)域競爭的SP企業(yè)。證券市場越來越看淡中國SP的發(fā)展前途。
華友世紀(jì)一直在為甩掉SP的帽子而大肆并購，向內(nèi)容提供轉(zhuǎn)型。但由于渠道被壟斷，華友世紀(jì)的這些努力難以順利通過證券市場的拷問。當(dāng)國外投資者終于明白，中國SP只是拷貝了日本的成功故事，終究是個(gè)美麗童話時(shí)，他們很快就開始拋棄。
難兄難弟 一拍即合
2007年11月19日，光線傳媒與華友世紀(jì)正式公布了談判成功的消息。有媒體報(bào)道，“中國最大的民營娛樂內(nèi)容提供商與最有影響力的傳媒娛樂集團(tuán)即將橫空出世�！惫饩�傳媒號(hào)稱是國內(nèi)最大的娛樂提供商，打算通過此次資本運(yùn)作將自己打造成中國的“時(shí)代華納”。
光線傳媒是一家靠為電視臺(tái)提供節(jié)目策劃案起家的娛樂節(jié)目制作公司，2000～2003年是其業(yè)務(wù)發(fā)展的巔峰時(shí)期，收入幾乎每年翻番。但從2005年開始，光線傳媒的市場份額出現(xiàn)滑坡，眾多電視臺(tái)效仿“光線節(jié)目”風(fēng)格制作自己的娛樂節(jié)目。
電視臺(tái)一直是光線傳媒最主要的渠道，但光線傳媒卻沒有平臺(tái)優(yōu)勢，發(fā)行范圍和時(shí)段受到限制。光線傳媒的內(nèi)容優(yōu)勢遭遇渠道困境，受到影視媒體運(yùn)營商的縱向擠壓，無法將優(yōu)秀的娛樂節(jié)目內(nèi)容分發(fā)出去，與SP的處境驚人相似。
在受制于渠道這一點(diǎn)上，華友世紀(jì)與光線傳媒猶如一對(duì)難兄難弟。所幸的是，全球的新媒體浪潮帶來了新的契機(jī)，光線傳媒希望從中找到突破口。光線傳媒急需提升并創(chuàng)新節(jié)目質(zhì)量，同時(shí)進(jìn)行媒體渠道的橫向拓展，以保持跨媒體平臺(tái)的內(nèi)容平滑和品牌延展。
這需要更多的資本，這是光線傳媒此前提出上市要求的主要原因。但中國SP概念股近年的疲弱表現(xiàn)增加了光線傳媒上市的不確定性，使得預(yù)期中的募集資金規(guī)�？s減至不到1億美元。對(duì)光線傳媒來說，借殼華友世紀(jì)確實(shí)是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。
從光線傳媒與華友世紀(jì)的業(yè)務(wù)匹配度上來看，兩公司走到一起是合理選擇，而且華友世紀(jì)賬面上的現(xiàn)金就有7000萬美元（不包括1200萬美元的應(yīng)收款）。光線傳媒借殼華友世紀(jì)上市，滿足了融資目的，幾乎獲得了與首發(fā)新股同樣多的資金，而且還擁有了再融資的平臺(tái)。
對(duì)華友世紀(jì)而言，公司名稱變更為“光線華友世紀(jì)”，一舉甩掉了頭頂上長期不受投資者看好的SP帽子，搖身一變成為娛樂傳媒上市公司。
點(diǎn) 評(píng)
聯(lián)姻后依舊缺乏渠道話語權(quán)
遭遇相同發(fā)展瓶頸的光線傳媒通過借殼上市把自己暴露在公眾的聚光燈下，新公司是否能夠從宿命中逃脫呢？結(jié)果取決于光線傳媒帶來的收益和成長性，而不能只靠玩“娛樂媒體”的概念。
娛樂傳媒業(yè)在中國至少應(yīng)有2萬億元人民幣的市場，現(xiàn)在只開發(fā)了1/4.但受制于電視播放渠道、牌照壟斷，民營機(jī)構(gòu)不能擁有自己的播放平臺(tái)，無法做到真正落地。這與中國SP公司遇到的問題是同樣的。證券市場是否愿意為此等待更久呢？
光線傳媒與華友世紀(jì)聯(lián)姻后，集中了目前國內(nèi)市場上最優(yōu)秀的影視音樂內(nèi)容，處在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，能否實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，不僅需要行業(yè)環(huán)境的改善，也依賴于兩者能否很好地融合。
并購后整合現(xiàn)難題
“光線華友世紀(jì)”的名字使得光線傳媒看上去更為強(qiáng)勢，這既可以理解為幫助華友世紀(jì)擺脫SP形象，也可以理解為權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化。
雖然并購前計(jì)算過光線傳媒的價(jià)值，但因?yàn)樵O(shè)計(jì)了四次增發(fā)，也就意味著光線傳媒不甘心承認(rèn)其只具有現(xiàn)在的價(jià)值。
光線傳媒高層的表達(dá)是“沒有拋棄華友世紀(jì)，而是一種融合”，這很能說明其潛意識(shí)下的優(yōu)越感。這個(gè)“相互吸引，相互愛慕”的婚姻是否能讓雙方管理層與員工實(shí)現(xiàn)圓滿融合？整合難度不小。
組織結(jié)構(gòu)整合問題。在新公司的組織架構(gòu)中，新媒體被列為重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，由光線傳媒的節(jié)目總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營，而光線傳媒的另一位高層被調(diào)去負(fù)責(zé)內(nèi)容總策劃。該部門由華友世紀(jì)與光線傳媒的相關(guān)人員混編而成，是整合跨度最大的部分。安置兩公司員工和原管理人員，需要充分估計(jì)空投高管帶來的人事危機(jī)與管理風(fēng)格沖突。
企業(yè)文化融合問題。同樣都是本土公司，光線傳媒帶有更明顯的家族企業(yè)特點(diǎn)，有著行動(dòng)迅速、靈活性強(qiáng)、公司文化簡單直接等特點(diǎn)。而華友世紀(jì)作為上市公司，更重視規(guī)范性、流程與技術(shù)，如果文化融合得不好，將導(dǎo)致相對(duì)弱勢一方的優(yōu)秀員工大量、快速流失，這種情況如果出現(xiàn)在新媒體部門，將極大損耗此次交易的戰(zhàn)略價(jià)值。
擴(kuò)張問題。光線傳媒高層提出修改新媒體B2C為B2B模式，采取收購方式整合其他視頻網(wǎng)站的計(jì)劃。爭取三四年后，新媒體渠道給光線傳媒的利潤貢獻(xiàn)占到總利潤的50%.這些跡象表明，新公司中，華友世紀(jì)無線網(wǎng)絡(luò)和增值服務(wù)將很快面臨經(jīng)營模式改變與規(guī)模擴(kuò)張。在人員與業(yè)務(wù)沒有充分融合協(xié)調(diào)之前，任何擴(kuò)張行動(dòng)只能將局面搞得更為混亂。
員工激勵(lì)與權(quán)力平衡問題。新公司應(yīng)為光線傳媒的骨干員工建立無縫銜接的員工期權(quán)計(jì)劃，以盡快縮小不同公司員工之間的收入期望落差，避免光線的骨干員工因不滿激勵(lì)差別而流失。
點(diǎn) 評(píng)
警惕高速擴(kuò)張帶來惡果
國內(nèi)企業(yè)家缺乏對(duì)并購整合的清醒認(rèn)識(shí)，由于對(duì)整合不夠重視造成的并購失敗案例不勝枚舉。在這個(gè)案例中，仍然沒有看出新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)此問題的充分理解和重視。新首席執(zhí)行官認(rèn)為，按事業(yè)部機(jī)制整合不會(huì)有太大問題。
另一個(gè)常見的隱患是，企業(yè)并購后，很難克服高速擴(kuò)張沖動(dòng)。而相當(dāng)多的案例說明，并購后第一任務(wù)是消化，而不是一口接一口地繼續(xù)猛吞。新管理層多次提到“現(xiàn)在問題是規(guī)模較小”，暗示將極有可能采取類似默多克那種急劇擴(kuò)大規(guī)模的方式發(fā)展。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華友世紀(jì)的業(yè)績不好而遭投資者拋棄的主要原因是，華友世紀(jì)收購的音樂資產(chǎn)沒能很好地整合。殷鑒不遠(yuǎn)，光線華友世紀(jì)應(yīng)汲取教訓(xùn)。
華友與光線的創(chuàng)新并購模式
華友世紀(jì)通過定向增發(fā)收購光線傳媒的娛樂內(nèi)容資產(chǎn)，收購之后兩公司仍各自獨(dú)立存在。并購采用創(chuàng)新模式，以新公司光線華友世紀(jì)股價(jià)作為依據(jù)，設(shè)計(jì)出四檔股價(jià)，股價(jià)每達(dá)到一檔，華友世紀(jì)就會(huì)增發(fā)新股給光線傳媒，使華友世紀(jì)的其他股份稀釋，光線傳媒的持股比例上升。光線傳媒初期持股42%，達(dá)到控股目的，當(dāng)股價(jià)達(dá)到8.5美元時(shí)，光線傳媒持股比例可高達(dá)65%.每次增發(fā)的前提是，連續(xù)60個(gè)交易日，新公司的平均股價(jià)達(dá)到或超過設(shè)定價(jià)格。
這樣的交易結(jié)構(gòu)，表面上看是華友世紀(jì)收購了光線傳媒，實(shí)際上，光線傳媒卻反客為主，成為上市公司的實(shí)際控制人。
什么是SP
SP指移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容應(yīng)用服務(wù)的直接提供者，負(fù)責(zé)根據(jù)用戶的要求開發(fā)和提供適合手機(jī)用戶使用的服務(wù)。從企業(yè)業(yè)務(wù)開展的角度來看，目前SP可以分為兩類：
門戶型SP：由門戶網(wǎng)站提供的短信服務(wù)。
專業(yè)型SP：以短信作為主業(yè)的公司。從提供的服務(wù)品種來看，專業(yè)型SP和門戶型 SP幾乎完全重合。但從具體業(yè)務(wù)來看，專業(yè)型SP的優(yōu)勢在于不斷創(chuàng)新的技術(shù)性、創(chuàng)意性服務(wù)。
