談到財務(wù)戰(zhàn)略不能不說財務(wù)風(fēng)險，我在以前關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略三維度的文章中提出，從戰(zhàn)略角度考察，財務(wù)風(fēng)險應(yīng)包括制度風(fēng)險、信息風(fēng)險、業(yè)績風(fēng)險、流動性風(fēng)險等四個方面的內(nèi)容。當(dāng)然，那是對財務(wù)風(fēng)險內(nèi)涵與外延的刻畫。本文主要探討財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理。說到風(fēng)險管理，就不得不提COSO提出的立體化、圖文并茂的全面風(fēng)險管理框架（Enterprise Risk Management，簡稱ERM）。它明示“全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定開始一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)達(dá)到既定的目標(biāo)。”ERM框架有三個維度，第一是企業(yè)的目標(biāo)；第二是全面風(fēng)險管理要素；第三是企業(yè)的各個層級。第一維有4個目標(biāo)：即戰(zhàn)略目標(biāo)（與整體目標(biāo)一致）、經(jīng)營目標(biāo)（資源的使用效率）、報告目標(biāo)（報告的可靠性）和合規(guī)目標(biāo)（滿足法律法規(guī)的要求）；第二維有8個要素：即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控；第三維是企業(yè)的層級，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的8個要素是為企業(yè)的4個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的4個目標(biāo)；每個層次都必須從以上8個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。
我在第一次讀到ERM框架時就感慨，相比之下，我們財務(wù)管理上的風(fēng)險與風(fēng)險管理理念、內(nèi)容和技術(shù)都存在太大的局限性。因為目前財務(wù)上關(guān)于風(fēng)險的描述幾乎只有數(shù)據(jù)，缺乏從戰(zhàn)略高度“總攬全局”，而且大都討論的是具體的流動性風(fēng)險和具體的風(fēng)險“減低”技術(shù)等。所以，財務(wù)上對風(fēng)險的把握，需要嫁接ERM框架，提升財務(wù)風(fēng)險管理的治理性、戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性、差異性和流程性。
首先，ERM框架使董事會在企業(yè)風(fēng)險管理方面扮演更加重要的角色，最高決策層是風(fēng)險管理的主角。企業(yè)風(fēng)險管理的成功與否在很大程度上依賴于董事會，董事會需要慎重決策公司應(yīng)有的“風(fēng)險偏好”。在此基礎(chǔ)上，公司所屬的每一個業(yè)務(wù)單元、分部、子公司的管理者都需要在風(fēng)險識別、風(fēng)險控制中良好地表現(xiàn)各自的目標(biāo)，并與企業(yè)的總體目標(biāo)相聯(lián)系。也就是說風(fēng)險管理既是公司治理問題，也是管理問題。
其次，ERM把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會），該框架可以涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險及業(yè)務(wù)風(fēng)險等各種風(fēng)險，并將其目標(biāo)概括為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)四類。這是一種從戰(zhàn)略著眼，以目標(biāo)主導(dǎo)的風(fēng)險觀，是現(xiàn)行財務(wù)學(xué)對風(fēng)險分析最大的“短板”。單純的流動性風(fēng)險分析極大地限制了財務(wù)分析的戰(zhàn)略成分。
最后，由于ERM框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，實現(xiàn)了增長、風(fēng)險與回報的協(xié)同關(guān)聯(lián)。
總之，我們問題贊賞ERM對風(fēng)險治理、財務(wù)、運營的多維視角分析，融戰(zhàn)略于風(fēng)險控制之中，充分體現(xiàn)了“全面”的含義。但ERM框架畢竟還只是個框架，并不是完美無缺的，離可操作的企業(yè)風(fēng)險控制制度還有相當(dāng)?shù)木嚯x。為此必須實現(xiàn)財務(wù)理念、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制的有序?qū)印＞唧w要求為：
第一，以SMART原則構(gòu)建企業(yè)適宜的風(fēng)控制度體系。風(fēng)險控制制度先行，制度的建設(shè)除了要依循ERM框架結(jié)構(gòu)外，還要符合SMART原則的要求，即風(fēng)險控制規(guī)則必須是明確可行的（Specific）、可以計量的（Measurable）、可以達(dá)成的（Attainable）、與責(zé)任相關(guān)的（Related）、以及具有明確的時間限制（Time-bound），以確保內(nèi)控制度條款內(nèi)容上的針對性和可操作性。與此同時，需要導(dǎo)入“重要性原則”等理念，過于全面、事無巨細(xì)的工作思路本身就意味著具有很大的執(zhí)行風(fēng)險。
第二，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司全方位、立體的目標(biāo)體系。既然風(fēng)險的要義是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)的實現(xiàn)程度，就有賴于財務(wù)上通過規(guī)劃系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)績評價系統(tǒng)、授權(quán)制度等明確地提出切實可行的目標(biāo)，否則風(fēng)險管理就沒有導(dǎo)向，缺少標(biāo)桿。
第三，方構(gòu)造靈敏的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。在目標(biāo)的實施過程中，還需要配備完善、靈敏、反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，以及時反映和預(yù)警風(fēng)險狀況。
第四，固化風(fēng)險處理流程、預(yù)案。風(fēng)險的種類、性質(zhì)各有不同，公司根據(jù)風(fēng)險的不同情況，制定不同的風(fēng)險管理策略、流程，如風(fēng)險的全部承擔(dān)策略、部分或全部轉(zhuǎn)移策略、退出消除策略。
說到風(fēng)險控制，我們就不免想起中航油，“惦記”著陳久霖。不少人在對這個案例的“點評”中說，是因為風(fēng)險控制制度和組織機(jī)構(gòu)的缺失釀成了中航油事件。我不同意這個結(jié)論，事實是中航油的風(fēng)控制度是特別完備的，造成其的巨額虧損最主要的原因是缺乏制度的執(zhí)行力度、缺少執(zhí)行者對風(fēng)險控制制度的敬畏和呵護(hù)。
看來，財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的核心可以簡要概括為“目標(biāo)”與“制度”。
