寇光武見證了煙臺萬華的發(fā)展，煙臺萬華成為寇光武自始至終的事業(yè)舞臺；這種“人企合一”的完美聯(lián)姻，既緣于煙臺萬華特有的企業(yè)文化、體制保障與理性專注，也得益于寇光武卓越的執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力與思想力
——訪煙臺萬華聚氨酯股份有限公司副總經(jīng)理兼首席財(cái)務(wù)官
“CEO式的CFO”，這是第三屆中國CFO高峰論壇上主持人對煙臺萬華聚氨酯股份有限公司（600309）副總經(jīng)理兼首席財(cái)務(wù)官寇光武的評價(jià)。
2007年4月8日，喜獲“2006中國CFO年度人物”殊譽(yù)的寇光武，用其特有的活力與沖勁、激情流暢且富于深度的的主題演講，征服了在場的各界人士。
那么，寇光武的活力來源何處？沖勁又指出何方？其財(cái)務(wù)理念與文化情況怎樣？在企業(yè)價(jià)值提升方面又進(jìn)行了哪些實(shí)踐呢？……
帶著這些問題，讓我們走近激情寇光武，走入他的萬華人生。
職場
從某種意義上講，寇光武見證了煙臺萬華的發(fā)展，而煙臺萬華也是寇光武自始至終的事業(yè)舞臺。
為煙臺萬華奉獻(xiàn)青春20余載的寇光武，歷任代理科長、副科長、科長、部長助理、副部長等職，直至九年之前擔(dān)任了公司的總會計(jì)師職務(wù)；從普通財(cái)會人員到財(cái)會金字塔頂?shù)穆毼慌c相關(guān)工作，寇光武差不多都通通做過。
對于目前在公司的角色，寇光武介紹說，由于煙臺萬華特有的企業(yè)文化與理念，公司內(nèi)部關(guān)系簡單，就是工作關(guān)系；同時(shí)，就CFO而言，只要設(shè)身處地、實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)追求價(jià)值最大化，便與CEO不存在沖突與目標(biāo)差異。
對于財(cái)務(wù)角色在企業(yè)中的地位，寇光武認(rèn)為，中國CFO與國外同行的一個(gè)重要區(qū)別，是社會公眾的定位不同。首先是名字亂，沒有統(tǒng)一的稱謂，法律上稱為“財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人”，實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)濟(jì)事務(wù)法律意義上的實(shí)際承擔(dān)者；另有“總會計(jì)師”，從總會計(jì)師條例的規(guī)定上看，是在企業(yè)決策方面發(fā)揮“參與”的職能，定位偏窄，既缺乏決定權(quán)、更沒有否定權(quán)，成為人們常說的“賬房先生”；還有“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的叫法，是從大股東監(jiān)督角度來講的，屬于“警察”的定位。在中國，除非是副總兼任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，否則CFO往往權(quán)小責(zé)任大，即決策權(quán)小，但稅法、刑法等相關(guān)的責(zé)任巨大，僅次于法人代表，排在第二位；而國外的CFO是戰(zhàn)略資源的分配者，決策影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)同行。
作為分管煙臺萬華財(cái)務(wù)工作的副總，寇光武對自己的要求是“跳出萬華”。他認(rèn)為財(cái)務(wù)是一門藝術(shù)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)專家，但同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略家、交際家、金融家、稅務(wù)籌劃專家；一個(gè)優(yōu)秀的CFO，要對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢有清晰的判斷與把握，要把企業(yè)經(jīng)濟(jì)問題放置于宏觀經(jīng)濟(jì)政策背景下予以考量，即要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走向，關(guān)注世界經(jīng)濟(jì)趨勢與國家政策演變，能夠眼觀六路、耳聽八方，從而引領(lǐng)公司順勢而為、正確決策。比如，近幾年國家從科技興國的角度出臺了諸多鼓勵、支持研發(fā)與技術(shù)改造的優(yōu)惠政策，包括國產(chǎn)設(shè)備、鼓勵出口、技術(shù)改造、研究開發(fā)等方面，就看企業(yè)如何正確掌握并有效運(yùn)用，這其中便給CFO以施展才能的極大機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
不過，寇光武強(qiáng)調(diào)說，成功并充分運(yùn)用這些國家政策，需要有一個(gè)“知，悟，用”的過程；從“知”到“用”，又需要公司多部門相互配合。
2007年4月8日，在新理財(cái)雜志社主辦的第三屆中國CFO高峰論壇上，寇光武作了題為“財(cái)務(wù)理念、文化與財(cái)務(wù)價(jià)值提升”的演講（詳見本刊5月期封面專題《誰與爭鋒》），寇光武從其公司公開的資料中選取了一份表格、三項(xiàng)公告；一份表格反映了煙臺萬華對財(cái)務(wù)費(fèi)用的成功控制，三項(xiàng)公告系獲得國家相關(guān)部門支持的一些情況。
從煙臺萬華上市以來公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)告看，公司從2001年上市到2006年的六年中，由于規(guī)模快速擴(kuò)張，負(fù)債總額在急劇上升，分別是2490萬元、1.19億元、4.75億元、18.21億元、17.78億元與26.94億元；而對應(yīng)的財(cái)務(wù)費(fèi)用卻分別僅為-159萬元、-314萬元、-64萬元、827萬元、569萬元與1077萬元；公司的“財(cái)務(wù)費(fèi)用/公司總負(fù)債”比率，竟出現(xiàn)了三年為負(fù)、三年為正的結(jié)果，最高年份（2006年）高達(dá)27億元的負(fù)債總額，所對應(yīng)的財(cái)務(wù)費(fèi)用僅為1077萬元，負(fù)債財(cái)務(wù)費(fèi)用率最高年份也就是0.4%.寇光武介紹說，報(bào)表中反映出的煙臺萬華對財(cái)務(wù)費(fèi)用的成功控制，就是正確把握國家政策、未雨綢繆的結(jié)果；同時(shí)，三項(xiàng)公告所介紹的，煙臺萬華連續(xù)幾年收到國家相關(guān)部門3個(gè)多億元的科研技改支持，也是對國家相關(guān)優(yōu)惠政策的“知，悟，用”以及公司各部門間有效配合的完美展示。
“成功企業(yè)的背后都有其獨(dú)到的東西；也許，萬華不是做得最好的，但至少可以說是成功的�！笨芄馕涑錆M信心地說。
舞臺
煙臺萬華系1998年改制成立、1999年正式運(yùn)營、2000年12月15日通過上市審批、2001年1月5日在滬市二級市場開盤交易、憑借自主知識產(chǎn)權(quán)、致力于創(chuàng)建國際一流化工公司。
作為一家高新技術(shù)企業(yè)，煙臺萬華2002、2003年連續(xù)兩年在中國上市公司石化板塊綜合績效排名第一，2004、2005年連續(xù)入選未來中國最具發(fā)展?jié)摿λ{(lán)籌股——漂亮50，2006年被中央電視臺評為中國最具投資價(jià)值的十大上市公司。同時(shí)，在國家稅務(wù)總局舉辦的2005年納稅企業(yè)評選活動中，煙臺萬華名列“2005年化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)納稅百強(qiáng)”第5位。
寇光武認(rèn)為，煙臺萬華獨(dú)到的地方可以歸結(jié)為兩個(gè)方面，一是企業(yè)文化，二是注重研發(fā)與自主知識產(chǎn)權(quán)。
進(jìn)一步，寇光武介紹說，煙臺萬華倡導(dǎo)“開放，坦誠，包容”，類似于一種移民文化，這在一定程度上可避免群體性同質(zhì)化所導(dǎo)致的方方面面的問題。最初公司成立時(shí)，僅有不到400人，尚有退休職工100多人，而目前員工1380人，當(dāng)初的元老已不足20%.從根本上講，煙臺萬華的獨(dú)特文化緣于其特殊的歷史。合成革建廠初期，屬原輕工部，員工來自五湖四海；慢慢地，公司做大做強(qiáng)了，“老人”知道無人才也就無發(fā)展動力，“新人”明了“人敬我一尺我敬人一丈”、老人值得尊敬；于是，新員工與老員工之間相輔相承，進(jìn)而形成開放、包容與坦誠的氛圍，最終形成了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
其實(shí)，煙臺萬華的企業(yè)文化不是無形的，目前已經(jīng)逐漸形成一種制度式共識。據(jù)煙臺萬華2006年報(bào)中的董事會報(bào)告介紹，在企業(yè)文化建設(shè)方面，公司通過反復(fù)討論梳理出公司核心價(jià)值觀和職業(yè)操守等萬華文化的核心內(nèi)容，并編寫了萬華文化手冊，對萬華發(fā)展歷史和成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)和提煉。
同時(shí)，煙臺萬華也非常注重研發(fā)與自主知識產(chǎn)權(quán)。
據(jù)寇光武介紹，煙臺萬華屬于技術(shù)高壟斷、高投入、高產(chǎn)出的行業(yè)；目前研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的5%，與過去年度相比，比例有所下降，但絕對額上升；在保護(hù)技術(shù)方面，實(shí)施股權(quán)激勵是一種有效的途徑。煙臺萬華采用的是類似于全員持股的股權(quán)激勵路徑。據(jù)煙臺萬華2006年報(bào)披露，在其不存在控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)方中，有深圳市中凱信創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司，其出資人是煙臺萬華聚氨酯股份有限公司1324名員工；同時(shí)，在關(guān)聯(lián)方交易中的共同投資中介紹，2006年2月，煙臺萬華與中凱信共同投資設(shè)立寧波萬華聚氨酯有限公司，其中，煙臺萬華投資4.47億元，占股74.5%，中凱信投資1.53億元，占股25.5%.也就是說，寧波萬華聚氨酯有限公司是煙臺萬華股權(quán)激勵的載體。
“體制是一切的保障。”寇光武意味深長地說。
專注
多元化發(fā)展還是專業(yè)化經(jīng)營，這是目前企業(yè)管理界爭論不休的話題。面對外部諸多經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，企業(yè)該何去何從？針對這個(gè)問題，寇光武指出，盡管目前企業(yè)可能每天都面對各種經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，并且這些利益誘惑有時(shí)也是非常巨大的，但我們堅(jiān)信“擁抱月亮就會失去太陽，撿了芝麻可能會失去西瓜”，也就是說，人要學(xué)會拒絕誘惑。
進(jìn)一步，寇光武介紹說，煙臺萬華目前人力、資金等方面的資源有限，同時(shí)，要做的事情已經(jīng)夠多的了，沒有必要分散精力；同時(shí)，術(shù)業(yè)有專攻，寸有所長，尺有所短，要做有核心競爭力的事情。
煙臺萬華年報(bào)對公司總體戰(zhàn)略進(jìn)行了較為詳細(xì)的介紹，其中指出，公司目前以聚氨酯和光氣衍生物產(chǎn)品為主、以MDI為核心，爭取十年內(nèi)把萬華發(fā)展為達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)、具備國際競爭實(shí)力、實(shí)施國際化運(yùn)營的“3I”目標(biāo)的國際一流化工新材料公司。
MDI即異氰酸酯，是制備聚氨酯的最主要原料。聚氨酯屬于高分子新材料，具有橡膠、塑料的雙重優(yōu)點(diǎn)，被譽(yù)為“第五大塑料”，在隔熱、隔音、耐磨、耐油、彈性等方面有其他合成材料無法比擬的優(yōu)點(diǎn)，廣泛應(yīng)用于建筑、輕工、紡織、化工、家電、交通運(yùn)輸、軍工、航天等領(lǐng)域。
針對專業(yè)化與多元化的選擇問題，寇光武認(rèn)為，專業(yè)化不錯，多元化也對，這要看是在什么情況下，要有權(quán)變理念，對與錯涉及到時(shí)間、地點(diǎn)、項(xiàng)目、人才等多方面復(fù)雜因素；如果是行業(yè)老大，市場份額與擴(kuò)張空間有限，而人力、資金等資源過剩，在此種情況下，宜搞多元化經(jīng)營；若所在行業(yè)發(fā)展空間非常大，且自身在此領(lǐng)域中有優(yōu)勢，則不宜做不熟悉的東西，宜走專業(yè)化之路；離開了企業(yè)主體，探討誰對誰錯，專業(yè)化好還是多元化好，是無意義的。
至于煙臺萬華，寇光武認(rèn)為，從自身領(lǐng)域發(fā)展來看，還未窺見盡頭。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場對公司產(chǎn)品的需求量會越來越大，發(fā)展前景非常廣闊。
據(jù)了解，MDI技術(shù)盡管存在已久，但目前世界上只有8家企業(yè)能夠大批量生產(chǎn)，世界排名前四位的分別是巴斯夫（BASF）、拜耳（BAYER）、亨斯邁（HUNTS-MAN）、陶氏（DOW）等國際巨頭，而煙臺萬華位列第5.不過，面對中國MDI市場的巨大潛力，跨國公司也正加快在中國本土化產(chǎn)能的擴(kuò)張步伐，從而構(gòu)成了對煙臺萬華的外部挑戰(zhàn)。如巴斯夫位于上海浦東的特種產(chǎn)品基地于前段時(shí)間開業(yè)，該基地集研發(fā)、組合料裝置與熱塑性聚氨酯（TPU）生產(chǎn)于一體。
寇光武介紹說，中國只有煙臺萬華能與國外巨型產(chǎn)業(yè)“航母”相比拼；盡管相對而言，煙臺萬華類似于“小帆板”，但產(chǎn)品質(zhì)量是相同的，并且是專業(yè)化經(jīng)營；目前煙臺萬華在世界排在第5位，計(jì)劃用五年時(shí)間進(jìn)入前4，再用五年時(shí)間進(jìn)入前3.財(cái)務(wù)
煙臺萬華董事會報(bào)告中介紹，經(jīng)過多年探索，公司逐漸形成了一套基于戰(zhàn)略的、以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。與之相比，寇光武的介紹更加詳細(xì)、更具技術(shù)含量與思辨性。
在寇光武看來，煙臺萬華的預(yù)算管理具備三要素，一是基于戰(zhàn)略，二是以價(jià)值為導(dǎo)向，三是滾動零基。
寇光武認(rèn)為，中國的一些企業(yè)做不好預(yù)算管理，是源于戰(zhàn)略方面的先天不足。這是因?yàn)�，預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)部門的事情；如果企業(yè)根本無發(fā)展戰(zhàn)略，不知道明天如何走、往什么方向走、走到哪一步，便難以合理地做出預(yù)算；大家要各自做正確的事，管理層定戰(zhàn)略，部門經(jīng)理是工作計(jì)劃層面。
至于“以價(jià)值為導(dǎo)向”，寇光武認(rèn)為，在企業(yè)資源有限、發(fā)展需求無限的情況下，如何實(shí)現(xiàn)資源利用價(jià)值最大化，使好鋼用在刀刃上，是預(yù)算管理的題中應(yīng)有之義。
當(dāng)然，沒有實(shí)踐的理論是空洞的。
寇光武說，如果采用某種運(yùn)作方式，將美元貸款替代人民幣貸款，假設(shè)年利率6%，而年人民幣升值幅度為4%-5%，最終可能只有1%-2%的資金成本。可見，在財(cái)務(wù)費(fèi)用控制方面，追求公司價(jià)值最大化的空間廣闊；同時(shí)，作為財(cái)務(wù)管理者，必須在具體的行為上不斷為公司價(jià)值提升帶來幫助。
在成本管理方面，寇光武介紹說，煙臺萬華是化工企業(yè)，原料方面的成本消耗基本固定；水電汽方面的消耗，可以通過工藝改造來削減；而其他費(fèi)用方面，則需要開源節(jié)流。不過，針對開源節(jié)流，寇光武提醒說：“開源是第一位的，首先要考慮增值與開源的問題，節(jié)流畢竟是有限的�！睍�(jì)
由于煙臺萬華會計(jì)基礎(chǔ)工作好，管理規(guī)范，并且對國家政策的解悟能力強(qiáng)，加之人員素質(zhì)高，被財(cái)政部、證監(jiān)會指定為山東省唯一的一家新會計(jì)準(zhǔn)則體系試點(diǎn)上市公司。
煙臺萬華2007年初“新舊會計(jì)準(zhǔn)則合并股東權(quán)益差異調(diào)節(jié)表”，反映了其首次執(zhí)行日所受的影響，具體項(xiàng)目有三，一是“以公允價(jià)值計(jì)量且其變動計(jì)入當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)以及可供出售金融資產(chǎn)”項(xiàng)調(diào)增552萬元；二是“所得稅”項(xiàng)調(diào)增2931萬元；三是“少數(shù)股東權(quán)益列報(bào)”項(xiàng)調(diào)增3.48億元。
寇光武認(rèn)為，就目前在新會計(jì)準(zhǔn)則方面的諸多探討而言，從會計(jì)角度談得較多；若從股東層面考查，投資核算方式改變的影響巨大。
具體而言，母公司報(bào)表中，將絕對控股子公司改為成本法核算，若不進(jìn)行現(xiàn)金分紅，則其收益在母公司報(bào)表中體現(xiàn)不出來。盡管這從理念上更加接近“現(xiàn)金為王”，改變了過去的“利潤至上”理念，但也產(chǎn)生兩種后果。一是母公司收益減少，從而限制分紅，雖符合謹(jǐn)慎性原則，卻不一定是價(jià)值最大化的做法；二是導(dǎo)致母公司融資能力大大降低，因?yàn)殂y行一般從法人角度考查公司，合并報(bào)表僅僅起到參考作用。
其實(shí)，施行新會計(jì)準(zhǔn)則之后，煙臺萬華所受影響不限于以上幾個(gè)方面。據(jù)公司年報(bào)的相關(guān)分析，還包括無形資產(chǎn)方面，即符合資本化條件的開發(fā)支出予以資本化，將減少公司的期間費(fèi)用，增加公司利潤和股東權(quán)益；借款費(fèi)用方面，在借款費(fèi)用資本化期間內(nèi)，為購建或者生產(chǎn)符合資本化條件的資產(chǎn)占用了一般借款的，一般借款利息應(yīng)予資本化，這將增加公司利潤和股東權(quán)益；政府補(bǔ)助方面，在能夠同時(shí)滿足政府補(bǔ)助所附條件以及能夠收到政府補(bǔ)助兩個(gè)條件時(shí)確認(rèn)等，從而影響公司利潤。
用人
財(cái)務(wù)管理與時(shí)俱進(jìn)也好，會計(jì)核算國際趨同也罷，成攻與否，關(guān)鍵在人。
就人才來源的本土化培養(yǎng)或空降兵方式的選擇問題，寇光武偏重于前者。他認(rèn)為，財(cái)會人員應(yīng)該以內(nèi)部培養(yǎng)為主，以挖人為輔，原因主要有兩個(gè)方面。一是外來的人才盡管能夠快速達(dá)到要求，但是成本很高，所以在個(gè)別人才選擇上可以采用，而普遍來講是不可行的；二是忠誠感方面，外來人才差一些，這類似于原配夫人感情深的道理，有一個(gè)從激情、戀情到親情的轉(zhuǎn)變過程。
在財(cái)會人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，近年來，煙臺萬華所招收的畢業(yè)生中，碩士占45%，英語都是六級；目前，煙臺萬華共有財(cái)會人員50多名，其中不乏復(fù)合型人才，不僅人員素質(zhì)好、工作效率高，同時(shí)也適應(yīng)信息化工作環(huán)境。
“我們公司在煙臺，地域不是我們決定的，但事業(yè)舞臺是大家共同決定的；對于優(yōu)秀員工，最主要的是事業(yè)舞臺與個(gè)人價(jià)值發(fā)揮，這涉及到自豪感、成就感、榮譽(yù)感與歸宿感等更加重要的精神層面。”寇光武坦陳。
進(jìn)一步，寇光武為我們詮釋了其“選人觀”�！昂玫模瑑�(yōu)秀的”不能僅僅是定性，更應(yīng)該適當(dāng)定量，這樣才能將選人標(biāo)準(zhǔn)從無形化為有形，從而便于實(shí)踐與具體操作。選人時(shí)，既要考查智商，又要考量情商；前者的標(biāo)準(zhǔn)如一流大學(xué)畢業(yè)，學(xué)習(xí)成績排名靠前，上學(xué)期間考過注冊會計(jì)師、注冊稅務(wù)師等；后者是在社會上發(fā)展的保證，量化的標(biāo)準(zhǔn)如，一是黨員，這體現(xiàn)與老師的關(guān)系，二是學(xué)生會或班級干部，這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)能力，三是三好學(xué)生。
“情商方面，我們要向兩個(gè)人學(xué)習(xí)，一是毛澤東，二是趙本山；也就是說，既要控制自己的情緒，又要駕馭別人的情緒�！笨芄馕湫ρ�。
學(xué)習(xí)
寇光武本是中專學(xué)歷，1986年來到煙臺萬華，歷經(jīng)大專、本科、研究生、MBA、EMBA等的學(xué)習(xí)，30歲時(shí)獲得高級會計(jì)師職稱，并任職集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部副部長。
“開始的學(xué)歷并不重要，重要的是后天的持續(xù)學(xué)習(xí)能力�！被仡欁约旱墓ぷ鹘�(jīng)歷與學(xué)習(xí)生涯時(shí)，寇光武總結(jié)道。
與目前社會上流行的考證熱形成鮮明反差的是，寇光武未報(bào)考注冊會計(jì)師等相關(guān)證書考試。
針對專業(yè)學(xué)習(xí)問題，寇光武介紹說，對剛來煙臺萬華的新畢業(yè)生，在兩年內(nèi)不鼓勵考這證考那證，要集中精力學(xué)完煙臺萬華自身的業(yè)務(wù)，其中包括企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)流程等；同時(shí)，繼續(xù)學(xué)習(xí)方面，要因人而異，比如對研究生，可以派到海外公司去礪煉，而對本科生，可以采取跨區(qū)域工作模式，從而擴(kuò)展其知識面。
“人才不僅是用的，更要好好培養(yǎng)；GE韋爾奇的最大貢獻(xiàn)是，為美國培養(yǎng)了一批CEO.” 寇光武認(rèn)為。
當(dāng)然，寇光武指出，學(xué)習(xí)不應(yīng)該僅僅局限在自身的專業(yè)領(lǐng)域，更需要廣泛地汲取精神營養(yǎng)；可以讀些哲學(xué)書，這種閱讀對人有啟迪作用，有利于理性思考。
同時(shí)，寇光武也比較推崇案例書，但這種案例不僅僅限于企業(yè)案例，也包括人物案例，比如海爾的OEC、“日事日畢，日清日高”；創(chuàng)新方面的《誰動了我的奶酪》，可促使我們及時(shí)地適應(yīng)環(huán)境的諸多變化；客戶服務(wù)方面的《郵差弗雷德》，讓我們學(xué)習(xí)如何通過自己的創(chuàng)造性服務(wù)來為公司創(chuàng)造價(jià)值；自動自發(fā)方面的《致加西亞的信》，告訴我們要對企業(yè)和事業(yè)忠誠；承擔(dān)責(zé)任方面的《沒有任何借口》，等等。
“哲學(xué)提高悟性，案例使人擁有不用親身礪煉的東西，二者相得益彰。”寇光武補(bǔ)充道：“財(cái)會團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，可以舉辦讀書活動，這是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理的一種很好的方法和途徑，并可實(shí)現(xiàn)'財(cái)務(wù)——整體業(yè)績目標(biāo)——成員行動方向一致——熏陶——好理念傳播——書'這一整套邏輯�！�
