【摘要】績效管理是人力資源管理的重點與核心,已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。本文以某石化企業(yè)為例,對當前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析,并提出了相應(yīng)對策。

　　【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效管理 對策

　　作為人力資源管理的一項重要職能,績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時,績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示,有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效管理中常見的問題進行分析,并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

　　一、國有企業(yè)績效管理的重要性

　　績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。

　　國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱,是全面建設(shè)小康社會的重要力量。建立國有企業(yè)績效管理制度,是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

　　二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

　　國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段,也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度,并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務(wù)沒有嚴格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系,增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識;形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業(yè)績考核與獎懲掛鉤,初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業(yè)的管理水平,促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力,加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

　　從目前國有企業(yè)績效管理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè),流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時間僵化,各級管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標,考核指標脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實,未形成有效的反饋機制等,使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標,甚至還導(dǎo)致人才流失。

　　三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

　　長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效管理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結(jié)果的應(yīng)用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

　　1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

　　通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)酬顯其績。

　　2、考核對象局限于個人

　　企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

　　為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫,科學(xué)構(gòu)建公司——部門——個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系,努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。

　　3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標設(shè)計缺乏科學(xué)性

　　考核指標的設(shè)定不夠科學(xué)合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標與目標關(guān)系不大,設(shè)計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標等。

　　BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時,由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。

　　4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

　　具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴格,執(zhí)行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運用上無明顯激勵,導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離,考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

　　四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

　　績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動,它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中,企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓(xùn)工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級,獎優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導(dǎo),強化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。

　　為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行,應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu),其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善;監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組,使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門,負責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

　　1、建立公示制度

　　公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)督,增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標。

　　2、建立績效考核申訴制度

　　在實際的考評工作中,總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的,要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)。

　　績效考核指標的設(shè)置必須科學(xué),是指績效指標應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標應(yīng)該可以測量,同時盡可能量化;設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到,指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;指標應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標上;指標應(yīng)該有時效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。

　　此外,企業(yè)績效考核指標的制定,還要注意以下幾點。首先,應(yīng)當遵守20/80原則:即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標,否則,有可能會因小失大。其次,考核指標的壓力要適中,標準不能定得過高或過低,應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的。最后,考核指標應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,一般一經(jīng)制訂,其基本框架不應(yīng)再有變化,以保證考核標準的權(quán)威性。

　　溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié),從績效指標和標準的制定,考核結(jié)果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確?？冃Х答伵c績效改進落到實處,從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。

　　總之,建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業(yè)競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)

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