傳統(tǒng)的預算往往看重短期的財務數(shù)據(jù)。更好的方法是重新構建新的預算,使它能反映出公司的實際經(jīng)營狀況。
許多中國經(jīng)理人對傳統(tǒng)預算的種種弊端深惡痛絕,因此都渴望能夠具有神斧之工,對自己公司的預算系統(tǒng)進行斧正,使其能夠帶來更多價值和歡樂。
本文在揭示傳統(tǒng)預算系統(tǒng)的缺陷和滾動預算特點的基礎上,向你推薦如何使你的預算過程增值的策略。雖然預算系統(tǒng)的一般優(yōu)劣已廣為業(yè)界所知,但是本文對其深入淺出的剖析,將加深你的既有理解。
對于行政總裁和財務總監(jiān)而言,本文能夠幫助你平衡成本、資源和績效的關系,使你的預算系統(tǒng)更有成效。同時,瑞典Svenska Handelsbanken銀行、美國德州儀器公司(TI)和通用電氣公司(GE)等企業(yè)的例子也值得你咀嚼回味。
最后,本文副欄對預算重整中的關鍵問題加以歸納,可以作為你的行動備忘錄。
瑞典銀行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預算流程。從那以后,他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行,并保持最低的成本-收益比率,同時也成為瑞典國內顧客滿意度最高的銀行。
該銀行允許各分行的經(jīng)理人,根據(jù)自己的預定目標自行分配資源。分行經(jīng)理人有權根據(jù)各地區(qū)的人口統(tǒng)計信息制定他們的目標,例如提高10%的顧客滿意率或者20%的收入增長。當然,經(jīng)濟富裕地區(qū)的分行所制定的目標,顯然不同于較貧困地區(qū)分行的目標。
分行經(jīng)理人還有權決定推廣哪些產(chǎn)品或服務、怎樣推廣、向哪個顧客群體推廣、聘用多少職員以及需要多大場地等等。他們?yōu)樽约悍中械馁Y產(chǎn)負債表和損益表負責。
該行的成功,歸因于改進了自己的預算流程。它的成功已經(jīng)證明,編制預算并非無足輕重的工作,并非是與整體目標無關的數(shù)字游戲,也并非是浪費時間或更多受到企業(yè)內部權力爭斗左右而與企業(yè)戰(zhàn)略無關痛癢。
傳統(tǒng)預算的弊端
AnswerThink Consulting Group咨詢公司的執(zhí)行董事David Axson指出:“預算分析的是瑣碎的費用,并不考慮諸如公司可能在失去顧客,或新產(chǎn)品的銷量可能只有預期的一半等總體形勢。由于強迫經(jīng)理人把注意力完全放在短期的財務數(shù)據(jù)上,傳統(tǒng)的預算能夠削弱公司的增長潛力?!备鶕?jù)Axson的公司估算,預算通常包括230個項目,需要耗費四個半月來編制。
傳統(tǒng)預算系統(tǒng)受到的一個批評,就是企業(yè)各部門和各業(yè)務單位,根據(jù)上一年度的支出制定新的預算。另一個批評是資源分配不夠靈活,預算制定之后,經(jīng)理人可能會發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務機會,卻因為害怕超出預算而猶豫不決。
由于傳統(tǒng)的預算是基于日歷年度或者財政年度制定的,這就產(chǎn)生了人為的時間界限,經(jīng)常造成與新產(chǎn)品計劃發(fā)生沖突。例如,假設你的營銷部門在二月份意外地宣布,公司應該引入一種新產(chǎn)品,并且在3個月后上市;如果你使用12個月的日歷年度財政預算,并且已經(jīng)將所有資源都分配給了全年預算,那么不論公司在這項投資中能賺回多少利潤,你都很難找到足夠的現(xiàn)金來支持這個新產(chǎn)品。
滾動式預算
在認識到傳統(tǒng)預算的缺點后,一些公司對預算流程進行了重組,使其更接近于連續(xù)進行的計劃過程。在這個過渡階段,許多公司采用的工具就是滾動式預算(rolling forecast budget)。
滾動式預算能夠不斷調整,以反映出公司不斷變化的戰(zhàn)略意圖。滾動式預算一般包括未來六個季度內的計劃,每個季度由一個財務或者跨部門管理團隊審查并且修改,所以滾動式預算可以適應不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。采用滾動式預算的公司,當其營銷部門在年初宣布,將在三個月內推出一種新產(chǎn)品時,公司就能夠靈活地籌集足夠的資金支持該項目。Axson說道:“與基于日歷年度或者財政年度的預算方式相比,滾動式預算能讓你把計劃和預算更有機地結合起來。”
而且,滾動式預算給予財務經(jīng)理更多的靈活性,為各部門和各業(yè)務單位的新項目提供資金支持,因此比基于日歷年度或者財政年度的預算,更能為公司員工所接受。
然而,持批評意見的人士指出,滾動式預算過于耗費時間,而且付出這么多努力,也不一定能夠保證信息的質量。反對者還爭辯說,滾動式預算也沒有消除企業(yè)內部的明爭暗斗,或者防止經(jīng)理人調整預算數(shù)據(jù)以適應計劃的需要。
即使如此,滾動式預算相對于傳統(tǒng)年度預算而言,是一個顯著的進步,特別是用來管理戰(zhàn)略而不是監(jiān)督企業(yè)支出時,更是如此。這種預算能夠推動持續(xù)的計劃制定工作,有利于抓住各種機會,而不是每年才做一次決策。
預算重整
為了做好繁重的預算重整工作,Gunn Partners咨詢公司的管理顧問Lee Gregory建議綜合使用以下三種策略,決定每個預算項目到底需要分配多少資金:
業(yè)務和績效管理使用平衡計分卡方法,重點關注公司績效的關鍵動因。
成本管理實施作業(yè)成本管理法(ABC/M),而不是試圖憑借預算來管理各種成本。
資源分配選擇一種有效的方法,根據(jù)各個項目的規(guī)模,估算需要為其分配的資源。
對于那些你確定的大項目(如耗資100萬美元以上),Gregory建議你逐個分析每個投資項目的優(yōu)勢和潛在的回報;對于中等規(guī)模的項目(如在10萬-100萬美元之間),可以為它們維持一筆相當?shù)馁Y金儲備,然后預計每個項目的投資回報率;而對于小項目(如10萬美元以下),計劃制定者可以把這些投資看作必然的支出,然后逐月監(jiān)督其使用情況。
把預算工作分成以上三個類別,有利于把注意力集中于實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略目標上,從而能夠少花時間在無足輕重的事務中。通過在計劃流程中加入作業(yè)成本管理法和平衡計分卡方法,你可以運用績效動因和成本動因來決定合理的預算結構,而不是僅僅根據(jù)上一年的數(shù)據(jù)作出決定。
成功故事
瑞典銀行Svenska Handelsbanken成功的原因,并不僅僅是改進了自己的預算流程。平衡積分卡專業(yè)服務公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版業(yè)務主任Randall Russell說道:“該銀行在許多關鍵領域做出了重大改革,例如市場營銷和分權式管理,其中正好有一個領域是預算過程的重整,但這肯定不是他們成功的惟一原因。”
根據(jù)Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)聯(lián)盟歐洲分部的研究主任Jeremy Hope統(tǒng)計,其它一些公司也在支出和規(guī)劃控制方面采取了激進的變革措施。
德州儀器公司(Texas Instruments)一貫積極使用預算工具來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。Gregory說道:“在德州儀器,最高管理層設定外部目標,重點是超越競爭對手。經(jīng)理人的報酬更多地取決于他們能否成功地戰(zhàn)勝對手,而不是完成預算數(shù)字的好壞?!?br>
在通用電氣公司(GE)開始改進預算流程之前,不少經(jīng)理人為了完成他們的預算目標而不擇手段,幾乎顧不得其它所有的事務。這些人最終被最高管理層剔出了管理隊伍,因為他們不利于公司總體目標的實現(xiàn)。
此外,采取激進變革措施的公司還包括歐洲最贏利的汽車生產(chǎn)商沃爾沃汽車公司(Volvo Car Corp.)、家具制造商宜家公司(Ikea)、滾柱軸承生產(chǎn)商SKF、石油化工產(chǎn)品制造商Borealis、瑞典最大的零售企業(yè)KF以及石油服務供應商Schlumberger Ltd.。
這些商家都希望其經(jīng)理人能夠評估多種戰(zhàn)略方案,并且做出適合自身業(yè)務單位的戰(zhàn)術決策,然后再相應地分配資源。Hope說道:“傳統(tǒng)的預算常常阻塞了這些至關重要的命脈,通過授權給一線的經(jīng)理人,這些公司更有機會建立起自身的戰(zhàn)略能力?!?br>
在許多公司里,預算編制流程和業(yè)務規(guī)劃流程是各自獨立的,現(xiàn)在它們必須被結合起來成為一個統(tǒng)一的系統(tǒng),從而使預算能夠促進、而不是阻礙戰(zhàn)略計劃的實施。這樣徹底地重整預算系統(tǒng),需要經(jīng)理人轉變固有的思維定勢——從極力完成各自預算指標的個人方式,變?yōu)榧芯崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的團隊方式。