預(yù)算編制的前提是戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析將實體的能力與市場上可利用的機會相結(jié)合，戰(zhàn)略提出組織的目標，界定潛在市場，并考慮重大事件、競爭對手以及總體經(jīng)濟狀況的影響，戰(zhàn)略也會明確規(guī)定組織的結(jié)構(gòu)，同時還會評估替代戰(zhàn)略的風(fēng)險，戰(zhàn)略分析是長短期規(guī)劃的基礎(chǔ)，長短期規(guī)劃分別引導(dǎo)出長短期預(yù)算，具體參見下列圖表：

　　長短期預(yù)算反對過來又引導(dǎo)出了總預(yù)算以及構(gòu)成總預(yù)算的各個分預(yù)算。

　　預(yù)算可用于根據(jù)既定目標進行績效評估，如果簡單地根據(jù)過去的績效來評估當期的表現(xiàn)，過去發(fā)生的錯誤和問題就會自動地成為當期績效評估基準的構(gòu)成因素。

　　例如，某公司由于組建了新的銷售團隊而導(dǎo)致銷售業(yè)績欠佳，如果該公司使用銷售業(yè)績欠佳年度的數(shù)據(jù)作為下一年的銷售業(yè)績評估基準，這一基準明顯過低，不利于激勵銷售團隊努力工作，然而，如果評估標準設(shè)立得太高，員工也不會努力工作，因為他們認為無論多努力都不可能實現(xiàn)所要求的目標，比如，由于某個異常事件的發(fā)生，使得某一年度的結(jié)果好于平均表現(xiàn)，并以該年度的較好結(jié)果作為下一年度的評估基準時就會發(fā)生這種情況。

　　預(yù)算的使用允許組織使用預(yù)期結(jié)果作為評估標準，用預(yù)算代替歷史結(jié)果的另一個好處是過去的業(yè)績不總能揭示未來的結(jié)果，預(yù)算能夠預(yù)見到并考慮到經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的重大變化，如果僅僅使用歷史數(shù)據(jù)，人們會傾向于認為下一年的表現(xiàn)必須超越上一年度，而不考慮實際經(jīng)營環(huán)境的變化。

　　如果采購人員或管理者能自主決定是否發(fā)生某項成本或在短期內(nèi)能改變該項成本的大小，這一成本就被認為是可控成本或可自由裁決的任意成本，管理者能直接控制的變動成本和其他成本是可控成本，管理者可通過削減工人工作時數(shù)、使用更為便宜的原料等措施來限制這些可控成本，比如部門經(jīng)理能夠?qū)⒕S修成本和廣告成本控制在一定的范圍內(nèi)。

　　像管理層薪水或租金這樣的固定成本通常是不可控的，因此稱作既定成本�？煽爻杀具@一概念對績效評估和預(yù)算編制十分有用。

　　在績效評估中，用部門凈收入減去可控成本來評估經(jīng)理的資金使用效率，這種方法更為合理，并能得到被評估者的認可，讓經(jīng)理負責(zé)不可控成本起不到激勵作用。

　　在預(yù)算編制中集中關(guān)注可控成本，由此可以將重點放在通過預(yù)算編制能獲得最大效益的地方。

　　總預(yù)算是一項計劃，他以公司在特定時期內(nèi)的營運控制戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，關(guān)鍵的一點是，在預(yù)期產(chǎn)出數(shù)量上，總預(yù)算保持不變。

　　公司分析外部因素以確認所面臨的機會與威脅，同時分析內(nèi)部因素以確認自身所具備的競爭優(yōu)勢與劣勢，一旦公司知道如何將自己所具備的優(yōu)勢與市場機會相匹配，他就擁有了可據(jù)以制定預(yù)算的戰(zhàn)略。

　　無視公司戰(zhàn)略的存在，也可以完成預(yù)算編制，這種預(yù)算編制通常以前一年的預(yù)算為基礎(chǔ)，往往會錯失改變公司發(fā)展方向的機會，這不利于公司的發(fā)展，許多一度很成功的公司最后銷聲匿跡，就是因為他們未能及時響應(yīng)市場需求的變化，實施這一戰(zhàn)略需要制定明確的長期計劃，并利用預(yù)算流程實施該項計劃。

　　戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的起點，為確保戰(zhàn)略的順利實施，還需要制定一項長期計劃，長期計劃一般為期5-10年，計劃中會明確為實現(xiàn)公司目標所需采取的行動，長期規(guī)劃會涉及隨時間推移終止某些業(yè)務(wù)的運營，安排股權(quán)融資或債務(wù)融資，以及將資源逐步配置到新的業(yè)務(wù)分支上去，完成這些大型的重組活動非一朝一夕之事，而是需要一個時間過程，并且通常需要使用資本預(yù)算。資源分配應(yīng)與組織的戰(zhàn)略保持一致。

　　短期目標是長期計劃中的變動部分，這些變動由資本預(yù)算、過去期間的營運結(jié)果以及預(yù)期的未來結(jié)果引起，而預(yù)期的未來結(jié)果又由當前的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境決定，這些變動應(yīng)納入到每年的總預(yù)算中。

　　總預(yù)算是公司及其業(yè)務(wù)部門在一個年度、一個運營期間或更短期限內(nèi)的總體營運計劃，總預(yù)算為所有營運活動確立定量目標，包括與籌建必要資本相關(guān)的詳細計劃。

　　總預(yù)算是揭示公司前進方向的路線圖，精心設(shè)計的總預(yù)算能指引公司朝著戰(zhàn)略和長期計劃所指定的方向發(fā)展，與長期計劃相比，預(yù)算更精確，預(yù)算期間較短，預(yù)算更專注于責(zé)任中心。

　　總預(yù)算由營運預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三個部分組成。

　　營運預(yù)算確定營運所需要資源以及如何通過購買或自制獲得這些資源，生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算以及人員配置預(yù)算都是屬于營運預(yù)算，財務(wù)預(yù)算將資金來源于資金使用相匹配以實現(xiàn)公司目標，財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金流入預(yù)算、現(xiàn)金流出預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算、營運收入預(yù)算以及資本支出預(yù)算。

　　資本預(yù)算用工規(guī)劃如何給具有長遠意義的重大項目投資提供資源支持，這些項目可能包括采購新設(shè)備和投資新設(shè)施。

　　例如，成為汽車安全行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，由長期目標支持：成為汽車防撞安全設(shè)置行業(yè)的領(lǐng)頭羊；長期計劃：開發(fā)出前排側(cè)氣囊和后視攝像頭；短期目標：將后視攝像頭置于今年的小型貨車上；總預(yù)算：為后視攝像頭的研發(fā)及應(yīng)用提供資金支持；控制：確保這個項目的盈利性；實施：安裝、測試及提供反饋。