SY酒店是一家四星級酒店，成立于2006年5月，投資額2億元人民幣，是一家集餐飲、住宿、娛樂、商務(wù)會議于一體的綜合型旅游飯店。自酒店營業(yè)以來，通過租賃經(jīng)營、資訊管理經(jīng)營、委托管理經(jīng)營等經(jīng)營模式的探索積累，管理和經(jīng)營有了提升和突破，實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營，并按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，積極組織實施酒店內(nèi)控體系建設(shè)，全面開展內(nèi)控流程的梳理和優(yōu)化。

　　接下來，筆者將分析SY酒店內(nèi)控管理的優(yōu)劣之處，并提出改善建議，以期使內(nèi)控更加務(wù)實、有效。

　　可取之處

　　一、企業(yè)層面

　　1.內(nèi)審部具有較強(qiáng)的獨立性

　　SY酒店的審計部獨立于財務(wù)部，直接對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，具有相對獨立性。原來審計機(jī)構(gòu)不獨立，其工資、福利費(fèi)以及開展審計工作的費(fèi)用等，納入了經(jīng)營管理部門財務(wù)預(yù)算的范疇，從而制約著審計人員生存和發(fā)展的需要，無法對其利益關(guān)系人進(jìn)行獨立監(jiān)督。現(xiàn)在，審計機(jī)構(gòu)獨立于財務(wù)部，酒店專門撥給審計人員必要的審計費(fèi)用，使得審計結(jié)果更加真實完整，更具權(quán)威性，更能發(fā)揮審計的作用，對企業(yè)的健康發(fā)展具有重大意義。

　　2.人才培養(yǎng)理念先進(jìn)

　　SY酒店注重員工的再學(xué)習(xí)、再教育，建立了切實可行的員工培訓(xùn)機(jī)制。如財務(wù)部定期派員工輪流參加中稅網(wǎng)及納稅人俱樂部的培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，餐飲及客房部定期聘請專家來酒店給員工培訓(xùn)商務(wù)禮儀與社交禮儀。通過培訓(xùn)，使員工更具責(zé)任感，明確自己工作的重要性，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。努力使員工認(rèn)識到，內(nèi)控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達(dá)到提高員工整體素質(zhì)的目的。

　　二、業(yè)務(wù)層面

　　采購是酒店經(jīng)營管理的第一步，也是對成本控制起重要作用的一步。采購付款僅一個環(huán)節(jié)就關(guān)系到公司倉儲部、質(zhì)檢部、財務(wù)部、采購部、餐飲部、客房部，以及其他需要進(jìn)行物資及辦公用品采購的部門。對最初的請購商品環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控，避免了盲目采購的行為。SY酒店在采購付款環(huán)節(jié)的制度比較完善，采購環(huán)節(jié)的每一步都非常嚴(yán)格謹(jǐn)慎，對成本控制起了非常大的作用。

　　編制采購計劃，調(diào)查并制定采購價格明細(xì)表，能夠從酒店的實際需要出發(fā)，以最經(jīng)濟(jì)的價格解決酒店的物資采購問題，避免了不需要的東西大量積壓而導(dǎo)致的不必要的損失。

　　倉管部在入庫時對采購來的商品進(jìn)行品名、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量的嚴(yán)格檢驗，有效地防止了相關(guān)人員虛報損耗、中途轉(zhuǎn)移、以少報多、以次充好的現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　編制付款憑單與償付貨款分別由采購部和財務(wù)部兩個部門完成，這樣有利于兩個部門相互牽制、相互監(jiān)督，實現(xiàn)了采購與付款環(huán)節(jié)職務(wù)的相互分離，避免違規(guī)付款、資金流失而給酒店造成的損失。

　　采購與付款環(huán)節(jié)單據(jù)傳遞過程清晰明了，能夠達(dá)到公司對費(fèi)用的控制與管理目的。在請購單、入庫單、發(fā)票的審核等方面的管理，需經(jīng)采購、保管、質(zhì)檢、財務(wù)四方簽字，把經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生過程與單據(jù)相聯(lián)系，達(dá)到了監(jiān)督牽制的作用。

　　存在的問題

　　一、企業(yè)層面

　　1.公司集權(quán)嚴(yán)重

　　雖然SY酒店內(nèi)部設(shè)立了董事會、經(jīng)理層，且分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)營指揮權(quán)，但其董事會成員幾乎是由“內(nèi)聘董事”組成，董事會由大股東控制，董事長個人擁有控股權(quán)。

　　該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)基本情況是：董事長的股份占53%，董事長親屬股份占47%.酒店重大決策由董事長本人做出的為82.7％，由部門負(fù)責(zé)人做出的為12.72％，由董事長和部門經(jīng)理共同做出的為9.2％。在財務(wù)決策中，由董事長本人做出的為63.35％，由部門負(fù)責(zé)人做出的為32.67％，由企業(yè)主和部門經(jīng)理共同做出的為9.7％。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現(xiàn)高度的二者合一趨勢。由此可以看出，酒店在重大經(jīng)營決策的制定上，由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢，但是同其他形式相比，酒店的重大決策大部分還是主要由董事長決定。

　　從上述分析可以看出，該酒店在治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配方面存在以下問題：一是董事會虛化，一股獨大，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)不分。在SY酒店，雖然已經(jīng)建立了董事會，但其成員是由內(nèi)聘人員組成，并未發(fā)揮董事會的作用，董事會呈現(xiàn)明顯的虛化狀態(tài)。二是酒店雖建立了相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，但其效果并不理想。從實際情況看，由于董事會由大股東掌握，難以形成獨立的董事會來保證健全的經(jīng)營、決策機(jī)制，以及經(jīng)理層考核機(jī)制。

　　2.“家文化”色彩濃厚

　　由于SY酒店在最開始建立的時候采用家族制，在酒店經(jīng)營中家族色彩較為濃厚。突出表現(xiàn)為將“家文化”強(qiáng)行植入酒店，酒店成員按照等級輩分進(jìn)行排序，家族重要成員占據(jù)酒店管理的高級職位，其經(jīng)營管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成，而且人員的任用存在“近親繁殖”現(xiàn)象?？粗匮夑P(guān)系的理念在酒店占上風(fēng)，這使經(jīng)營管理具有非理性的落后特征，妨礙經(jīng)營管理的問題日益加劇，且長期得不到解決。人際關(guān)系看似親密，實則隱藏著各種矛盾，使酒店缺乏理性運(yùn)行的真實法則，企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。血緣、情緣、類血緣使員工難以發(fā)揮其才干，同時也會抑制外來人才的引進(jìn)。

　　隨著SY酒店進(jìn)一步的發(fā)展壯大，董事長也越來越意識到家族制是酒店發(fā)展的瓶頸，因此，啟用了一批新人，開始有意識地沖破家族企業(yè)的種種弊端，但家族企業(yè)的氛圍依然濃厚，要實現(xiàn)酒店的專業(yè)化經(jīng)營，還需做出很大努力。

　　3.職責(zé)分工不明確

　　SY酒店在職責(zé)分工方面運(yùn)轉(zhuǎn)得不是很成熟，經(jīng)常會出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與直接負(fù)責(zé)人脫節(jié)的情況，或者同一工作由兩個以上的部門同時負(fù)責(zé)的問題。職責(zé)分工的不清晰給酒店的經(jīng)營管理造成一定障礙，也不利于工作效率的提高，混亂的責(zé)任分工導(dǎo)致員工相互推卸工作責(zé)任，不利于責(zé)任到人目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　二、業(yè)務(wù)層面

　　1.應(yīng)收賬款管理控制的問題。

　　主要存在的問題：

　　①應(yīng)收賬款日常管理不完善，風(fēng)險防范意識淡薄。片面追求酒店的經(jīng)營業(yè)績，忽視應(yīng)收賬款的回款率，導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款長期掛賬。

　　②沒有設(shè)立專門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門。財務(wù)部門只起著單純的記錄作用，將應(yīng)收賬款的發(fā)生額按客戶登入明細(xì)賬，賬齡的分析也是形式上的操作，這種簡單的記賬式管理，根本就解決不了問題。

　　③不注重成本分析，未遵循成本效益原則。進(jìn)行賒銷時一般不進(jìn)行各種賒銷方案的對比研究，在采取各種收款方案時，也不進(jìn)行各種收款方案的對比分析，只要能收回貨款就行。應(yīng)收賬款的管理基本上還是粗放式的管理，尚未真正確立成本效益原則。

　　2.酒店收據(jù)管理存在的問題

　　例如SY酒店在遇到宴席包桌時都會收取300元的宴席定金，對新入職的人員會收取200元的制服押金，前臺收銀員應(yīng)當(dāng)開收據(jù)，一式三聯(lián)（第一聯(lián)存根，第二聯(lián)記賬聯(lián)，第三聯(lián)交給包桌人或新員工），但是由于收據(jù)管理不當(dāng)，收據(jù)編號不連續(xù)，財務(wù)部對收據(jù)的管理不夠重視，前臺收銀員并未把收據(jù)全都交到財務(wù)，財務(wù)也沒有把收據(jù)與存根相對照，導(dǎo)致財務(wù)收押金金額小于退押金金額，從而造成了一定損失。

　　完善建議

　　一、企業(yè)層面

　　1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少集權(quán)現(xiàn)象

　　主要應(yīng)改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，消除一股獨大的局面，讓酒店的高管參與入股，建立一定的股權(quán)激勵機(jī)制，充分發(fā)揮高級管理人員的積極性，為酒店更加健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。酒店的重大決策由相關(guān)負(fù)責(zé)人召開會議協(xié)商確定，不能由董事長單獨做出決策，董事長做出的決策，需由參加會議成員的2/3以上通過。增加董事會成員，尤其增加董事會的非親屬關(guān)系的董事，增強(qiáng)董事會的獨立性。

　　2.健全管理人員考評機(jī)制，降低“家文化”的影響

　　主要是制定高級管理人員及部門主管的勝任考評機(jī)制，從勝任的資質(zhì)方面，明確規(guī)定對于某個職位的學(xué)歷、工作年限、資格證書等的要求，并且由下屬對領(lǐng)導(dǎo)的任職情況進(jìn)行評價，凡未達(dá)到要求者或評價不合格者，不能再勝任高管及部門主管的職位。有意識地避免“近親繁殖”，把家族式經(jīng)營氛圍對酒店的負(fù)面影響降到最低限度。

　　3.明確職責(zé)分工

　　隨著酒店的發(fā)展壯大，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)越來越多樣化，酒店應(yīng)該成立公司職責(zé)確定工作小組，專門分配每個人的職責(zé)，在發(fā)生新的業(yè)務(wù)，找不到負(fù)責(zé)人時，由工作小組負(fù)責(zé)劃定責(zé)任范圍。通過不斷完善公司制度，才能實現(xiàn)責(zé)任到人、公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不留死角的目標(biāo)。

　　二、業(yè)務(wù)層面

　　1.完善應(yīng)收賬款管理

　　建議設(shè)立專門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門，對客戶信息進(jìn)行搜集。一般說來，可以采用閱讀客戶的財務(wù)報告、實地訪問或電話聯(lián)絡(luò)、參考以往與客戶的交易經(jīng)驗、借助大眾傳播媒介或?qū)I(yè)的信用中介機(jī)構(gòu)等等手段。

　　建立嚴(yán)格的賒銷審批制度，在賒銷審批時，應(yīng)當(dāng)對客戶的信用情況進(jìn)行評估，確定該客戶是否有資格給予賒銷或適當(dāng)?shù)男庞妙~度，避免發(fā)生越權(quán)審批、管理人員與客戶相互勾結(jié)等損害企業(yè)利益的情況。

　　2.強(qiáng)化收據(jù)管理

　　建議做到以下幾點：

　?、偈論?jù)必須連續(xù)編號；

　?、谑盏窖航鸹蚨ń饡r，記賬聯(lián)與存根聯(lián)相對照，查看是否存在存根中沒有的收據(jù)，并把每一個收據(jù)的編號、收款金額、交款人姓名、收款時間、憑證號做一個詳細(xì)的統(tǒng)計；

　?、弁诉€宴席定金或職工押金時，首先在押金表中找到相應(yīng)收據(jù)編號，根據(jù)憑證號找到原始憑證，在原始憑證（收據(jù)的記賬聯(lián)）注明退款時間，退款人簽名，并在押金定金表格中注明“已退”，月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應(yīng)付款—職工押金”和“其他應(yīng)收款—宴席定金”的本月合計金額進(jìn)行對照，看其是否吻合。

　　內(nèi)控建設(shè)，需要一個長期過程，只有在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，內(nèi)控才能不斷完善，進(jìn)而使管理發(fā)揮出最大的效益。此外，內(nèi)部控制不單單是財務(wù)部門所應(yīng)特別關(guān)注的問題，而應(yīng)是整個酒店所有部門都相互配合，把企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等各部門及其工作結(jié)合在一起，充分發(fā)揮整體的作用，以期達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時，嚴(yán)密的監(jiān)督與考核，能真實反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能，提高工作效率，從而促進(jìn)整個酒店經(jīng)營效率的提高。