公司背景：公司是搞大酒店的，在總部所在市已有6家大酒店，規(guī)模也都大，在某市又開(kāi)了4家大酒店，準(zhǔn)備在另外一個(gè)城市再投資幾家。目前的財(cái)務(wù)狀況是每個(gè)分部都有自己的財(cái)務(wù)，但總部并沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)控制。為了改變現(xiàn)狀， 公司決定成立預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心、資金結(jié)算中心、成本管理中心等，搭建一個(gè)適合跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)式的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理、資金管理的模式，問(wèn)：這幾個(gè)部門(mén)該怎樣開(kāi)展工作，怎樣控制各分部財(cái)務(wù)呢，同時(shí)用什么方法檢測(cè)企業(yè)是否存在風(fēng)險(xiǎn)？如何有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？方法與流程是什么？

　　很明顯，老板最初沒(méi)有想到會(huì)把企業(yè)迅速做大，因此過(guò)去并沒(méi)有考慮到要首先搭建集團(tuán)化的控制模式?，F(xiàn)在企業(yè)做大了，老板意識(shí)到過(guò)去的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的管理和發(fā)展的需要了，尤其是，過(guò)去的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能對(duì)下面的企業(yè)進(jìn)行有效控制了，因此就想到要對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，想走集團(tuán)化管理的模式。

　　從這家公司提出來(lái)的要求來(lái)看，老板有些著急了，想要一步到位，馬上就把企業(yè)整合成為一個(gè)具有規(guī)范化管理模式的企業(yè)集團(tuán)。所以他們考慮到了要成立預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心、資金結(jié)算中心、成本管理中心等，而這些部門(mén)機(jī)構(gòu)，到底是不是符合企業(yè)的實(shí)際需要，現(xiàn)在能不能建立這樣的部門(mén)機(jī)構(gòu)，有沒(méi)有必要建立所有的這些部門(mén)機(jī)構(gòu)，他們并沒(méi)有考慮過(guò)，他們只知道，規(guī)范化管理的集團(tuán)里面就有這樣的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

　　根據(jù)企業(yè)目前的規(guī)模和發(fā)展規(guī)劃來(lái)看，現(xiàn)在就考慮建立上述的那些機(jī)構(gòu)和部門(mén)還為時(shí)過(guò)早，現(xiàn)在就考慮這些，無(wú)異于是建空中樓閣！

　　作為一個(gè)目前還是一團(tuán)散沙的松散型的各自為政的企業(yè)團(tuán)體，首先第一步應(yīng)該考慮的是進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，即把原先各自為政的各企業(yè)財(cái)務(wù)首先整合在一起，形成一個(gè)歸總公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮的財(cái)務(wù)核算和監(jiān)控體系，然后再考慮其他的。因?yàn)橹灰迅髌髽I(yè)的財(cái)務(wù)整合在一起了，其他的經(jīng)營(yíng)、管理等就相對(duì)容易進(jìn)行整合了。

　　而對(duì)于如何整合各自為政的松散型的財(cái)務(wù)，這里不提供詳細(xì)的方法，只提供一個(gè)參考的架構(gòu)，把下面的這些做到了，集團(tuán)型的財(cái)務(wù)也就建立起來(lái)了。那么再根據(jù)實(shí)際的需要，有選擇地建立所謂的預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心、資金結(jié)算中心、成本管理中心等也就容易了。

　　1）財(cái)務(wù)人事權(quán)、待遇權(quán)的調(diào)整，特別是財(cái)務(wù)主管和出納的人事權(quán)和待遇的調(diào)整。這是必須的，也是很多集團(tuán)化企業(yè)忽視的。這個(gè)方面調(diào)整不好，集團(tuán)的財(cái)務(wù)就會(huì)形成貌合心不和的局面：表面上看都是按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求在開(kāi)展財(cái)務(wù)監(jiān)管和核算工作，實(shí)際上下面企業(yè)的財(cái)務(wù)人員卻主動(dòng)或者被動(dòng)地協(xié)助下面企業(yè)的管理者欺騙總公司。貌似一個(gè)整體，其實(shí)質(zhì)依然是各自為政。

　　2）統(tǒng)一內(nèi)控的程序和規(guī)章制度，統(tǒng)一核算方式，統(tǒng)一報(bào)表結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。尤其是內(nèi)控程序和規(guī)章制度的調(diào)整和統(tǒng)一，是集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，也是今后預(yù)算化管理能否得以真正實(shí)施的關(guān)鍵。這四個(gè)方面統(tǒng)一了，下屬各企業(yè)就有了可比性，也便于集團(tuán)了解掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

　　3）資金管理方式調(diào)整。這是控制下屬企業(yè)非常重要的一個(gè)措施，資金管理方式調(diào)整不到位，下屬企業(yè)依然不受總公司的控制。當(dāng)然不同的企業(yè)有不同的方法，這個(gè)要根據(jù)老板的需要去考慮。

　　4）除日常經(jīng)營(yíng)之外，大額資產(chǎn)購(gòu)置、投資的決策調(diào)整。這個(gè)是資金管理調(diào)整方式的延伸。

　　5）月初資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、月末資金收支報(bào)表。在前面三個(gè)方面得以落實(shí)的前提下，就需要進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管理的監(jiān)控，這些是進(jìn)一步的措施。

　　6）統(tǒng)一崗位設(shè)置、統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)、定崗定編。這是在財(cái)務(wù)基本整合到位的情況下，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的統(tǒng)一管理所必須進(jìn)行的基礎(chǔ)調(diào)整工作。

　　7）工資、福利的審批和發(fā)放方式的調(diào)整。這也是加強(qiáng)集團(tuán)化控制的舉措，當(dāng)然具體操作要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際去考慮涉及的范圍廣度。

　　8）組建內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)。這是總公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的必須手段。

　　9）成立督導(dǎo)檢查部門(mén)，這個(gè)主要是涉及到生產(chǎn)或服務(wù)，目的是提高企業(yè)的管理水平，也是加強(qiáng)集團(tuán)化管理的措施。

　　10）每月例會(huì)制，審計(jì)和督導(dǎo)部門(mén)公布監(jiān)督檢查情況。同樣也是加強(qiáng)集團(tuán)化管理的措施。

　　11）每月財(cái)務(wù)分析例會(huì)制，公布當(dāng)月經(jīng)營(yíng)的情況和財(cái)務(wù)分析的結(jié)果，包括客流、營(yíng)業(yè)額、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、任務(wù)指標(biāo)的完成情況等及經(jīng)營(yíng)管理方面存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題，以及各企業(yè)間的橫向?qū)Ρ惹闆r等等等。