“對大多數(shù)公司而言，董事會傾注注意力和時間的重心是理解戰(zhàn)略及關(guān)聯(lián)風(fēng)險并提供指導(dǎo)，以及對高管實施戰(zhàn)略和風(fēng)險管理兩方面的業(yè)績進(jìn)行監(jiān)管。”由美國全國公司董事協(xié)會(NACD)出版的《加強(qiáng)美國上市公司監(jiān)管的關(guān)鍵議定原則》中如是表示。

　　如今關(guān)于公司治理的領(lǐng)導(dǎo)思想基本上一致認(rèn)為，董事會的重要職責(zé)之一就是理解公司戰(zhàn)略及相關(guān)風(fēng)險，并保證管理層的風(fēng)險管理措施是適宜的。戰(zhàn)略風(fēng)險評估是評估公司所面臨的重大風(fēng)險的系統(tǒng)而持續(xù)的過程。進(jìn)行初步評估對于高管和董事會來說是一項極具價值的活動。

　　通常，戰(zhàn)略風(fēng)險評估是由管理層依據(jù)董事的投入與驗證來執(zhí)行的。在這個過程中，將風(fēng)險評估與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行程序直接聯(lián)系起來是非常重要的。評估的精確形式以及產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險文件，取決于公司風(fēng)險管理程序的成熟程度。

　　以下戰(zhàn)略評估七大步驟，反映了風(fēng)險的動態(tài)性，構(gòu)成了一個在公司內(nèi)部持續(xù)不斷循環(huán)，或者是封閉循環(huán)的過程。同時也顯示出戰(zhàn)略風(fēng)險評估師一個持續(xù)的過程，而并非一次性事件。在其執(zhí)行過程中允許加以修改和定制，以適應(yīng)公司的成熟程度和能力。

　　第一步：深刻理解公司戰(zhàn)略

　　理解公司戰(zhàn)略及其關(guān)鍵構(gòu)成部分，重點是識別與核心戰(zhàn)略相關(guān)的具體的風(fēng)險。這一步驟所需要的信息大部分可以在公司和業(yè)務(wù)部門的計劃、戰(zhàn)略總結(jié)以及管理層和董事會的資料中取得。在步驟的最后，董事會和管理層應(yīng)該對公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成元素以及它們與回報驅(qū)動戰(zhàn)略(RDS)框架的聯(lián)系有深入清晰的理解。

　　例如，公司戰(zhàn)略中涉及合作的部分的關(guān)鍵行為需要在評估中考慮并鑒別。這些合作包括合資企業(yè)、離岸外包、業(yè)務(wù)外包或者其他聯(lián)盟形式。一家公司可能有多種合作安排，其中有些相對風(fēng)險較低，例如經(jīng)營餐廳，但是其他的，比如信息技術(shù)外包，也許承擔(dān)著很高的風(fēng)險。據(jù)此，關(guān)鍵的問題在于哪個合作者、采用何種合作方式對于執(zhí)行戰(zhàn)略來說是最為重要的，這些就是我們要努力去識別的。

　　第二步：收集戰(zhàn)略風(fēng)險相關(guān)的觀點與數(shù)據(jù)

　　這一步驟的目的是從管理層和董事會處，收集與核心商業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的主要戰(zhàn)略風(fēng)險的觀點和數(shù)據(jù)。做這一步有許多方法，例如行政訪談、調(diào)查以及焦點團(tuán)隊反饋。進(jìn)行這一步時，公司文化應(yīng)予以考慮。有的公司對調(diào)查能夠很好地接受，而有的則不能。如果管理者分布很廣，個人面談可能難以實施，因而遠(yuǎn)程會議或者電話訪問就成了不錯的選擇。包括業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理層的主要成員都應(yīng)該被要求參與。獲得董事會成員，特別是審計委員會成員和公司的內(nèi)部及外部審計人員的想法也是十分有用的。

　　在進(jìn)行以上評估的過程中我們發(fā)現(xiàn)，比起簡單地問個人什么是戰(zhàn)略風(fēng)險這樣的開放式問題，提供重點框架或者范圍會使得訪談更為有效。戰(zhàn)略風(fēng)險管理(SRM)框架在這里非常有用。SRM的組成部分與RDS框架的原理相對應(yīng)。討論與問題將從與步驟一中的戰(zhàn)略分類相聯(lián)系的SRM框架里有風(fēng)險的部分中產(chǎn)生。

　　參與者也應(yīng)當(dāng)被鼓勵去識別他們認(rèn)為會抑制公司完成戰(zhàn)略、實現(xiàn)商業(yè)目的能力的外部風(fēng)險。這些外部風(fēng)險包括系統(tǒng)風(fēng)險、新興風(fēng)險領(lǐng)域或如管制等其他外部風(fēng)險。參與者也可對他們所識別出來的風(fēng)險可能的嚴(yán)重程度或是影響力進(jìn)行評級。

　　第三步：初步制訂戰(zhàn)略風(fēng)險概要

　　利用前兩步中收集到的信息可以準(zhǔn)備一份初步的戰(zhàn)略風(fēng)險概要文件，該文件的格式和復(fù)雜程度應(yīng)該依公司的風(fēng)險管理成熟度和能力而定。由于這個信息的作用是激發(fā)執(zhí)行層面和董事層面的討論與理解，過于細(xì)節(jié)或大量的數(shù)據(jù)可能會適得其反。

　　許多公司都發(fā)現(xiàn)圖形演示十分有助益，比如用色彩來表示不同層次風(fēng)險的熱點地圖。還可以基本清單為起點，隨著風(fēng)險管理程序的逐漸成熟，增加細(xì)節(jié)并提高復(fù)雜程度。

　　就潛在層面的問題或者與某個風(fēng)險區(qū)域或類型相關(guān)的影響進(jìn)行交流也是很有用的。傳統(tǒng)的方法是可能性和影響力分析。然而最近，那些高影響力及低可能性的風(fēng)險引起人們很大關(guān)注， 例如那些因其極低的可能性而經(jīng)常被輕視的系統(tǒng)性風(fēng)險。為了應(yīng)對這種風(fēng)險，一些公司正在增添新的維度，例如風(fēng)險來襲的速度或者公司對風(fēng)險的防備。此外，戰(zhàn)略風(fēng)險概要的細(xì)節(jié)和復(fù)雜程度應(yīng)該反映公司風(fēng)險管理程序的成熟程度。

　　第四步：驗證并最終確定文件

　　初步的戰(zhàn)略風(fēng)險文件必須通過主要參與者的驗證，確保其反映了他們關(guān)于最重要的戰(zhàn)略風(fēng)險的看法。哪些參與者涉及和驗證戰(zhàn)略風(fēng)險文件的確切過程應(yīng)取決于企業(yè)文化。有的公司公布初步文件以取得反饋，有的進(jìn)行跟進(jìn)訪談，還有的采取小組展示與討論的方式。這一驗證過程可以包括所有利益相關(guān)者或者只包括其中一部分。可能的風(fēng)險文件報告格式也可以進(jìn)行公布，從而獲取關(guān)于不同格式的觀點看法。但是需要記住的是，讓足夠的參與者來驗證這份文件以及突出風(fēng)險，對于整個評估過程來說是極為重要的。

　　第五步：制定戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃

　　戰(zhàn)略風(fēng)險一經(jīng)識別，高層管理者和董事就會很快詢問關(guān)于減輕和監(jiān)控風(fēng)險的計劃，因此我們建議公司將建立并實施初步行動計劃，當(dāng)作評估的核心部分，而不是作為一個次要的獨立的行為。此外，將要采取的具體行動取決于公司風(fēng)險管理實踐的成熟程度。

　　根據(jù)我們在德保羅大學(xué)戰(zhàn)略風(fēng)險管理實驗室的工作以及多種研究顯示，許多公司正以漸進(jìn)的步驟進(jìn)行風(fēng)險管理，而不是直接駛向理想的最終狀態(tài)。因此，公司可以利用戰(zhàn)略風(fēng)險成熟度診斷和戰(zhàn)略風(fēng)險管理路線指南作為工具，來讓這一步驟變得便易。具體的措施取決于公司的具體情況，通常包括以下措施：

　　1.減少識別出的部分風(fēng)險的減災(zāi)活動和策略；

　　2.決定風(fēng)險是增是減的風(fēng)險監(jiān)管活動，包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等工具；

　　3.將戰(zhàn)略風(fēng)險管理工具整合于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中定期更新戰(zhàn)略風(fēng)險文件的程序；

　　4.各種形式的報告活動；

　　5.針對識別新的或正在出現(xiàn)的風(fēng)險的程序。

　　這一步驟為提高整個公司內(nèi)，不同風(fēng)險和控制部門之間信息及風(fēng)險的共享，創(chuàng)造了新的機(jī)會。這份行動計劃是整個公司所需要采取的措施，而非一個風(fēng)險或控制部門。這種企業(yè)范圍的焦點是建立全公司風(fēng)險管理文化的另一個步驟。

　　第六步：溝通戰(zhàn)略風(fēng)險概況和戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃

　　在評估的階段，公司應(yīng)該有確定的戰(zhàn)略風(fēng)險概況和初步行動來應(yīng)對已識別的戰(zhàn)略風(fēng)險。溝通并建立關(guān)于風(fēng)險的共通認(rèn)識，是戰(zhàn)略管理中被普遍認(rèn)可的主要做法。事實上，“信息與溝通”是企業(yè)風(fēng)險管理八大核心構(gòu)成之一。

　　這一步驟要求管理層實現(xiàn)與全公司的深入交流，來表達(dá)公司關(guān)于其戰(zhàn)略風(fēng)險的看法以及執(zhí)行相關(guān)行動計劃的重要性。溝通必須上及董事，因為這是一個需要他們注意與互動的主題。

　　溝通過程為建立或加強(qiáng)公司風(fēng)險文化創(chuàng)造了機(jī)會。公司重要風(fēng)險的信息應(yīng)該在整個公司內(nèi)部分享。員工應(yīng)該在公司風(fēng)險活動、政策和總體指導(dǎo)等方面實現(xiàn)信息溝通。特別地，公司不同風(fēng)險控制部門和業(yè)務(wù)部門之間，應(yīng)該溝通并做到信息共享。需要強(qiáng)調(diào)的是，成功的交流是一項反復(fù)過程，并需要持續(xù)注意和加強(qiáng)。

　　第七步：實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃

　　戰(zhàn)略風(fēng)險評估程序的真正價值在于公司最后采取的行動。這些行動的目的是建立公司持續(xù)性戰(zhàn)略風(fēng)險管理程序并“畫完這個圓”。如上所述，風(fēng)險的動態(tài)性要求持續(xù)的過程來監(jiān)控和管理。行動計劃應(yīng)該能夠讓這種過程得以實施和加強(qiáng)。

　　公司應(yīng)當(dāng)考慮如何報告和更新行動狀態(tài)，包括向董事會報告。當(dāng)其戰(zhàn)略風(fēng)險管理程序持續(xù)不斷成熟，公司就應(yīng)當(dāng)考慮下一階段需增加的步驟，以提升其整個風(fēng)險管理程序。

　　財務(wù)總監(jiān)和管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)幫助公司董事會和高管建立公司風(fēng)險管理程序，這樣他們便能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略風(fēng)險，并根據(jù)對風(fēng)險的持續(xù)性評估來統(tǒng)一ERM和GRC措施。戰(zhàn)略風(fēng)險評估能夠為戰(zhàn)略管理與治理奠定基礎(chǔ)，可以闡明并定義通往發(fā)展風(fēng)險管理能力，即風(fēng)險如何被評估、監(jiān)控和管理的道路。