快就是慢，慢就是快，大就是小，小就是大。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展充滿了辯證法。

　　有的企業(yè)看起來很強大，但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機，有的企業(yè)看似微乎其微，實則隱含著強大的動因，綿薄而致遠(yuǎn)。同樣，在信息化時代，速度也決定著企業(yè)的成敗。那么企業(yè)究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應(yīng)辯證來看。

　　大就是小，小就是大

　　企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展就是這樣。一個大型企業(yè)集團(tuán)雖然自身資源和能力雄厚，但如果不能有效地整合資源，不能使所投資的產(chǎn)業(yè)達(dá)到最優(yōu)組合，實現(xiàn)最高的收益，那它就是一個實力弱的小公司；反之，如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源，在外界環(huán)境發(fā)生變化時能夠靈活地改變經(jīng)營模式，迅速規(guī)避風(fēng)險，則它就是一個有無限潛力的大公司。

　　“大就是小”的觀點以太子奶和聯(lián)想為例。

　　1996年成立的太子奶集團(tuán)，一直在國內(nèi)發(fā)酵型乳酸菌市場穩(wěn)居第一，市場份額高達(dá)70%左右。從2002年起，太子奶集團(tuán)開始在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都等地建立8大生產(chǎn)基地，并且大張旗鼓地做多元化投資，涉足的領(lǐng)域包括食品、調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等不同產(chǎn)業(yè)。過度的多元化拉長了太子奶的戰(zhàn)線，分散了它的資源和精力，這些業(yè)務(wù)幾乎全部虧損。目前日化公司注銷了，童裝業(yè)務(wù)出售了，食品公司倒閉了。無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營失利給了太子奶一記沉重的打擊，導(dǎo)致太子奶資金鏈斷裂，最終走向被全面收購的道路。

　　“大”當(dāng)然好，代表一個公司的規(guī)模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓寬融資管道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。然而，像太子奶這樣沒有根據(jù)企業(yè)實際的資源和能力而盲目地追求大規(guī)模，最終導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。還有聯(lián)想，2000年走多元化路線，將旗下業(yè)務(wù)劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件、合同制造6大業(yè)務(wù)群組。然而規(guī)模的擴大并沒有給聯(lián)想帶來銷售收入的增長，反而拖累了PC主業(yè)的發(fā)展，2004年聯(lián)想又重新將六個業(yè)務(wù)群組整合為信息產(chǎn)品、移動通信、IT服務(wù)和國際業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)群。

　　企業(yè)要想通過多元化擴張而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大，要量力而行，要建立在對自身資源和預(yù)期市場的準(zhǔn)確把握之上，要以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為原則，是一種理性的決策，漸進(jìn)的過程。其實，小也有小的優(yōu)勢。小可以使公司更加靈活，可以在競爭對手改變策略的時候更快地改變商業(yè)模式。小意味著創(chuàng)始人可以更多地與客戶進(jìn)行互動，可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地做出決定。當(dāng)那些小公司的經(jīng)營者能夠從一種宏觀的角度進(jìn)行思考時，小就是大。

　　“小就是大”的觀點以吉列公司和富士康為例。

　　吉列公司從核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，1955年跨入了文具業(yè)，1967年闖進(jìn)小家電業(yè)，1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè)，1996年經(jīng)營電池業(yè)，目前已在全世界男用剃須刀架和刀片市場上占有60%的市場份額。吉列最初從一個細(xì)分市場——男用剃須刀架和刀片起家，逐漸進(jìn)入化妝品、文具、家電等新的產(chǎn)業(yè)，從一個小公司慢慢地發(fā)展成一個跨國大公司。在100多年的創(chuàng)建歷史里，吉列運用長遠(yuǎn)的、著眼全球的戰(zhàn)略思想管理經(jīng)營業(yè)務(wù)，繁育出一個不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群，贏得并鞏固了它在男士護(hù)理方面的領(lǐng)袖地位，成為世界少有的基業(yè)長青公司。

　　還有富士康，1974年從生產(chǎn)電視機塑料旋鈕開始起家，經(jīng)過三十多年的深耕細(xì)作，已發(fā)展成為全球IT、消費電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域毋庸置疑的霸主，其創(chuàng)始人郭臺銘也成為臺灣的首富。

　　快就是慢，慢就是快

　　快可以讓企業(yè)先發(fā)制人，以快取勝。所謂快魚吃慢魚，速度快的企業(yè)往往能夠先分得市場利潤的一杯羹，但快也可以使得企業(yè)欲速則不達(dá)，讓企業(yè)失去平衡，甚至物極必反，導(dǎo)致快就是慢；相反，慢雖然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實，厚積薄發(fā)，最終積跬步以致千里，企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍，達(dá)到慢就是快的目的。

　　“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團(tuán)為例。

　　小肥羊短時間內(nèi)擴張到700多家店，可是標(biāo)準(zhǔn)化缺失的擴張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數(shù)縮減了一大半，又回到了起點——快的結(jié)果就是慢。

　　2008年金地集團(tuán)秉承高價拿地的戰(zhàn)略思路，以快為原則，當(dāng)年銷售收入首次突破100億元，實現(xiàn)銷售金額114億元，比2007年同期增長17%.報告期內(nèi)共實現(xiàn)銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4%，實現(xiàn)營業(yè)收入97.6億元，同比增長31%。然而，凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因，是2008年金地的快速發(fā)展沒有把握好發(fā)展節(jié)奏，風(fēng)險控制機制沒有完善到位，企業(yè)相關(guān)機制發(fā)展有所錯位，過快的發(fā)展速度讓金地?zé)o暇顧及細(xì)節(jié)管理與機制保障。因此，金地集團(tuán)在感受速度戰(zhàn)略高價拿地的暖流同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來，想做“快魚”的金地集團(tuán)著實感受了一把什么叫欲速則不達(dá)，結(jié)果變成了快就是慢。

　　在企業(yè)的運營發(fā)展中，企業(yè)如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結(jié)果還不如“慢公司”發(fā)展的好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強體質(zhì)。慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

　　像毛竹的生長過程，就折射出“慢就是快”所蘊含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，幾乎觀察不到它的生長，即使生存環(huán)境十分理想也同樣如此。但是只要五年一過，它就會像被施了魔法一樣，開始以每天兩英尺的速度急速生長，并在六個星期之內(nèi)長到90英尺的高度。當(dāng)然，這個世界上是沒有魔法的，毛竹的快速生長所依賴的是長達(dá)幾英里的根系。其實，早先看上去默默無聞的它一直都在悄悄地壯大自己的根系，毛竹用五年的時間武裝了自己，最終創(chuàng)造了自己的神話。

　　“慢就是快”觀點的典型代表就是肯德基。

　　1987年，肯德基在中國開設(shè)第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么？他們在摸索中國市場規(guī)律，調(diào)研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應(yīng)，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間——慢公司變成了快公司。

　　企業(yè)的規(guī)模無所謂“大”和“小”，發(fā)展速度也無關(guān)乎“快”和“慢”，關(guān)鍵是要把握企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律，看企業(yè)是否有核心能力，是否有利潤，或是否有未來的贏利能力。現(xiàn)在沒有利潤不要緊，只要未來有贏利能力，或現(xiàn)在還沒有形成核心能力，卻有很強的成長性，那它就是一個成功的企業(yè)。這就是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快；大就是小，小就是大。