全面預(yù)算是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的企業(yè)未來某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)等各項(xiàng)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，是針對(duì)企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制于一體的系列管理活動(dòng)的總稱。全面預(yù)算管理通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。全面預(yù)算為控制的依據(jù)，其核心是通過將實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)與預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比、分析、不斷調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營而實(shí)現(xiàn)的。
全面預(yù)算管理就其本質(zhì)特征而言是從效益目標(biāo)出發(fā)圍繞市場運(yùn)行，以財(cái)務(wù)管理為中心，全面控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種企業(yè)計(jì)劃管理形式。近年來，全面預(yù)算管理在繼承企業(yè)傳統(tǒng)計(jì)劃管理科學(xué)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)計(jì)劃管理進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求的根本性變革。
一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)逐步意識(shí)到預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，對(duì)未來的工作也從計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算。根據(jù)有關(guān)資料，通過對(duì)58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有一定差異。在此過程中雖然遇到了很多阻力，但是我們?nèi)匀豢吹搅巳骖A(yù)算管理帶給企業(yè)嶄新的希望，最重要的是從中積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，為全面預(yù)算管理的進(jìn)一步推廣奠定了基礎(chǔ)。
以武鋼集團(tuán)為例，它是一個(gè)因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理而著名的企業(yè)。1987年初，武鋼集團(tuán)培養(yǎng)了一支具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，經(jīng)過十多年的努力建設(shè)了全面預(yù)算管理體系，并對(duì)與實(shí)施全面預(yù)算管理不相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，調(diào)整企業(yè)對(duì)內(nèi)部各部門的管理方式，重新劃分權(quán)利和責(zé)任，建立了新的考核指標(biāo)體系，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將全面預(yù)算管理推廣為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式。它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，對(duì)管理的各個(gè)層面、環(huán)節(jié)及總體目標(biāo)進(jìn)行系列、統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，全方位開展成本效益縱深活動(dòng)。以降低成本增效為中心，以實(shí)現(xiàn)公司利潤為目標(biāo)，依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新與優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化工藝、優(yōu)化資源配置和資金運(yùn)作相結(jié)合，力創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。127項(xiàng)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有57項(xiàng)超歷史最高水平，其中，煉鋼鋼鐵料消耗、轉(zhuǎn)爐爐齡、連鑄比國內(nèi)領(lǐng)先，第三煉鋼廠轉(zhuǎn)爐工序能耗再創(chuàng)世界先進(jìn)水平，軋鋼成材率全面達(dá)到并超過預(yù)算目標(biāo)值。通過預(yù)算控制，在提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平的基礎(chǔ)上，極大地促進(jìn)了成本費(fèi)用的降低。
實(shí)行這一管理制度給武鋼集團(tuán)帶來了經(jīng)濟(jì)效益上的巨大進(jìn)步。與此同時(shí)，一個(gè)健全的全面預(yù)算管理制度不僅要從經(jīng)濟(jì)效益的角度上去理解，還應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制的角度來詮釋它的內(nèi)涵。武鋼集團(tuán)導(dǎo)入全面預(yù)算管理制度后，建立有效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，通過對(duì)財(cái)權(quán)的預(yù)先安排來約束集團(tuán)經(jīng)營行為，有利的解決了武鋼財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題。對(duì)于過去集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致和信息不對(duì)稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會(huì)弱化等問題，造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象得到了改善。這表現(xiàn)在：
1.擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)治理范圍。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)致力于處理包括股東、債權(quán)人、管理人員與員工等不同利益關(guān)系的人在內(nèi)的財(cái)務(wù)關(guān)系，而不僅僅是集團(tuán)所有權(quán)人與經(jīng)營權(quán)人之間的激勵(lì)與約束關(guān)系。
2.優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)權(quán)配置問題。使集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間配置財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)能充分體現(xiàn)財(cái)權(quán)分配的一般原則，即：股東大會(huì)擁有財(cái)務(wù)經(jīng)營權(quán)和日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、監(jiān)事會(huì)配置財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。
3.提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)治理效率。全面預(yù)算可以提高財(cái)務(wù)治理效率，充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)經(jīng)營權(quán)財(cái)務(wù)行為的約束，使經(jīng)營者的能力、動(dòng)力與約束力發(fā)揮處于受控狀態(tài)，確保最佳財(cái)務(wù)效率。
所以說，傳統(tǒng)意義上的差錯(cuò)糾弊和保護(hù)資產(chǎn)安全已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
盡管全面預(yù)算管理帶給企業(yè)擴(kuò)大財(cái)務(wù)治理范圍、優(yōu)化財(cái)權(quán)配置、提高財(cái)務(wù)治理效率等諸多好處，但是，這種管理方法在我國的實(shí)施情況仍然不到位卻是不爭的事實(shí)。新聞媒體在一次對(duì)武鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人采訪時(shí)問道：“您認(rèn)為在公司的全面預(yù)算管理工作中感到不足的是什么？最難做的工作是什么？”該負(fù)責(zé)人回答說：“不足的是預(yù)算落實(shí)不到實(shí)處，最難做的就是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算�！�
這說明我國企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中普遍存在的兩個(gè)突出問題：一是協(xié)調(diào)難，二是執(zhí)行難。下面的例子更能說明這個(gè)情況。
某家國內(nèi)知名的大型高新技術(shù)企業(yè)，財(cái)務(wù)主管是公司早期的創(chuàng)業(yè)者之一。在公司處于急劇發(fā)展的時(shí)期，大量的高學(xué)歷人才在公司優(yōu)越的工作條件、頗具創(chuàng)新特色的分配制度和業(yè)界聞名的文化氛圍吸引下，潮水般涌進(jìn)公司。大量新人的加盟，使公司在充滿活力的同時(shí)也呈現(xiàn)出一定程度的混亂。尤其是工作失誤和浪費(fèi)現(xiàn)象陡然增加，費(fèi)用開支失去控制。財(cái)務(wù)主管對(duì)此憂心忡忡。于是他向總裁報(bào)告了近期的開支狀況，訴說了自己的憂慮，并提出要用制度和預(yù)算來對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的開支實(shí)施控制的建議�？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí)行。于是，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門很快就出臺(tái)了一系列制度，并下達(dá)了各部門的費(fèi)用預(yù)算，然后就開始執(zhí)行。沒想到這一來，惹得各部門怨聲載道，投訴告狀紛至沓來。許多矛頭都指向財(cái)務(wù)部門，工程拖延、工作延誤、實(shí)驗(yàn)失敗、生產(chǎn)停工待料等等，各部門都將問題都?xì)w咎于財(cái)務(wù)部門。更糟糕的是，偏偏在這個(gè)時(shí)候，總裁卻因此把財(cái)務(wù)主管訓(xùn)斥了一通。財(cái)務(wù)主管感到委屈，不明白究竟出了什么錯(cuò)。
這家高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理之后發(fā)生的種種狀況是預(yù)算管理過程當(dāng)中協(xié)調(diào)難、執(zhí)行難問題的突出反映，很有代表性。
二、企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的問題及分析
�。ㄒ唬┐笮推髽I(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的概念。
不少大型企業(yè)缺乏較完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有推行包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)的聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的大型企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識(shí)，沒有虧損預(yù)算的認(rèn)識(shí)，使得新的大型企業(yè)集團(tuán)、新項(xiàng)目由于處于起步時(shí)的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算控制的整體效果。預(yù)算管理是一個(gè)整體工程，僅僅靠財(cái)務(wù)管理一個(gè)部門努力不行，必須與相關(guān)部門連動(dòng)起來推行全員、全方位、全過程的管理。
（二）缺乏全面預(yù)算的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%，而其余的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出，或是由財(cái)務(wù)部門做出。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，如果真要讓財(cái)務(wù)人員擔(dān)當(dāng)此任，那就要求他們不僅要熟悉公司每一個(gè)部門的具體業(yè)務(wù)和情況，而且要隨時(shí)調(diào)查外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的影響。事實(shí)上，中國大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并不具備這方面的素質(zhì)和能力。同時(shí)，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。
�。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”流行。
大型企業(yè)集團(tuán)如果缺乏所有權(quán)人約束和代理監(jiān)控，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)失衡。處于“內(nèi)部人控制”狀態(tài)下的大型企業(yè)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理會(huì)集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能不分，從而引發(fā)掌權(quán)人利用權(quán)力損害中小股東利益的行為。掌權(quán)人權(quán)力過于集中與職能范圍不清，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不民主，并且出現(xiàn)偏差。
（四）預(yù)算管理實(shí)踐中決策管理和決策控制兩種目標(biāo)產(chǎn)生矛盾
全面預(yù)算管理的目標(biāo)可以總結(jié)為管理決策和管理控制。這兩個(gè)不同的目標(biāo)對(duì)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同的要求。例如，在銷售預(yù)算的制定過程中銷售人員掌握著企業(yè)的未來銷售情況這一專門信息。如果預(yù)算僅僅是為了向管理決策提供服務(wù)，銷售人員會(huì)把所掌握的信息毫無保留的拿出來與各部門進(jìn)行分享。但如果預(yù)算的目的之一是作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入數(shù)值要在年末時(shí)用來對(duì)企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并由于這一信息的不對(duì)稱性銷售人員會(huì)對(duì)其所掌握的信息進(jìn)行一定的“裁減”，于是銷售部門有可能會(huì)有意低估銷售收入，從而有利于其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會(huì)相應(yīng)的造成生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量的減少，從而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。也就是說，決策管理和決策控制兩項(xiàng)預(yù)算的職能之間存在著沖突，若過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的決策功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮；而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則不可避免地要放棄決策控制功能。企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中，必然要在預(yù)算制定中解決決策管理和決策控制這兩種目標(biāo)之間的矛盾。
除了上述決策管理和決策控制之間的矛盾外，由于專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間的信息不對(duì)稱使得各專業(yè)部門都有可能利用自身的信息為本部門謀取利益，而造成對(duì)企業(yè)總體利益的損害。比如在預(yù)算劃撥各部門資金時(shí)，各部門為了在資金使用上有較大的自由，可能會(huì)虛夸本部門的資金需要量，而造成資金的浪費(fèi)。這顯然有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。所以說，預(yù)算的制定確實(shí)需要解決各部門之間的矛盾。
�。ㄎ澹┤骖A(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。
預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實(shí)際業(yè)績?cè)龃笠灾\取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，爭取升遷機(jī)會(huì)；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)；或是通過提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。
無論何種形式的預(yù)算松弛都會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在：其一，預(yù)算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預(yù)算松弛的部門，造成資源的不合理分配；其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任，同時(shí)失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時(shí)，會(huì)誤導(dǎo)決策部門決策失誤；其三，松弛的全面預(yù)算使控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，妨礙全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，同時(shí)實(shí)施基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)方案時(shí)，公司為預(yù)算松弛這種“數(shù)字魔術(shù)”付酬，激勵(lì)的效果適得其反。
�。╊A(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制不健全
預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有企業(yè)集團(tuán)職能部門和各級(jí)下屬機(jī)構(gòu)參與，而在對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時(shí)，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制，預(yù)算形同虛設(shè)。超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目可能因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損，嚴(yán)重影響管理水平的發(fā)揮。同時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評(píng)制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。由于上級(jí)管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，成本控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處。對(duì)預(yù)算工作富有成效的單位和個(gè)人沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，對(duì)實(shí)際發(fā)生的預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個(gè)人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。
三、有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的對(duì)策及建議
�。ㄒ唬淞⒖茖W(xué)的全面預(yù)算管理理念
企業(yè)集團(tuán)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價(jià)值體系整合到信息體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。
�。ǘ┙⒔∪娜骖A(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。在再次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
（三）正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)人員在預(yù)算控制中的管理權(quán)限
財(cái)務(wù)人員的專業(yè)特征是精打細(xì)算與穩(wěn)健，對(duì)不該花的錢加以阻攔正得其力；對(duì)該花的錢大力支持則勉為其難。哪些錢該花那些錢不該花，財(cái)務(wù)人員還真是不好做出判斷。所以預(yù)算應(yīng)由承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體管理目標(biāo)責(zé)任的責(zé)任者來編，財(cái)務(wù)人員應(yīng)做的只是參謀、建議和協(xié)助完成試算平衡的工作。
財(cái)務(wù)部門可以將預(yù)算的編制權(quán)和執(zhí)行權(quán)交給各業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門提出花錢的理由和數(shù)額，在財(cái)務(wù)部門的協(xié)助下自主編制和執(zhí)行預(yù)算。財(cái)務(wù)部門變控制為服務(wù)，不再輕易做出費(fèi)用是否應(yīng)該發(fā)生的結(jié)論，只要及時(shí)提供預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，由各預(yù)算執(zhí)行主體自己分析原因，分析費(fèi)用的功效，自我約束。公司將預(yù)算的編制與執(zhí)行納入考核。對(duì)預(yù)算管理搞得好的部門和執(zhí)行預(yù)算過程中表現(xiàn)出色的個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。這一來，財(cái)務(wù)部門開始變被動(dòng)為主動(dòng)，協(xié)調(diào)難的問題可以得到解決，預(yù)算管理落到實(shí)處。
�。ㄋ模┘訌�(qiáng)全面預(yù)算管理信息的反饋，在預(yù)算編制時(shí)兼顧剛性和彈性原則。
在預(yù)算編制時(shí)，所涉及的變量有時(shí)很難具體確定其數(shù)值，就需要對(duì)有關(guān)變量作一些近似的估計(jì)，在實(shí)行編制預(yù)算時(shí)要根據(jù)具體情況進(jìn)行編制。加強(qiáng)預(yù)算編制的信息反饋，不僅可以及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為，而且可以增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任感。同時(shí)，有利于強(qiáng)化企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，充分發(fā)揮企業(yè)員工參與管理過程，增強(qiáng)預(yù)算的認(rèn)可程度，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理水平的提高。
在面向市場做預(yù)算時(shí)，要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性以適應(yīng)市場的變化。而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，出于不同的目的，全面預(yù)算執(zhí)行者往往強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性而抱怨“全面預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”等，使全面預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支隨意性大，導(dǎo)致全面預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。當(dāng)然貫徹預(yù)算的剛性原則并不是不考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響，而是按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。
（五）強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)
1.建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，設(shè)置指標(biāo)時(shí)要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評(píng)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
2.實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)（如銷售收入、采購、成本費(fèi)用等）預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則，整個(gè)預(yù)算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
3.加強(qiáng)信息反饋控制。建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，預(yù)算職能部門對(duì)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會(huì)定期組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。
�。┍苊馊骖A(yù)算控制失效
1.避免過繁過細(xì)。預(yù)算雖然是一種管理和控制手段，但對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)卻沒有必要做出細(xì)致的規(guī)定。如果預(yù)算對(duì)極細(xì)微的支出也作了瑣細(xì)的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，就不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營的效率，所以預(yù)算并不是越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。過細(xì)過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實(shí)亡。
2.防止模糊企業(yè)目標(biāo)。如果設(shè)立的預(yù)算目標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而各職能部門主管只是熱衷于使本部的活動(dòng)嚴(yán)格按照預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，卻忘記了其首要的職責(zé)是要千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這是一種錯(cuò)誤的目標(biāo)置換。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃的要求，另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
3.不要因循守舊。因循守舊就是以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。例如，職能部門僅用以前年度的日常支出作為編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，職能部門就有可能故意擴(kuò)大日常支出，以期在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。所以，必須有一些有效的預(yù)算管理制度來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員“保護(hù)傘”。
4.切忌一成不變。預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，而不是被預(yù)算所“管住”。必要時(shí)可以根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況作必要的檢查和修訂，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)槲磥淼那闆r隨時(shí)都可能發(fā)生變化，指定出來的預(yù)算不能一成不變。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算不可能面面俱到，而情況會(huì)不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的，故預(yù)算管理不能一成不變。因此要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況確實(shí)已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
