有關ERP的實施是一個老生常談的話題了，此文將根據(jù)筆者多年的實施經驗總結如下幾點：中小企業(yè)在實施ERP時應注意如何實現(xiàn)ERP的快速實施并降低風險等問題。 ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術等現(xiàn)代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關系。有關ERP的實施是一個老生常談的話題了，此文將根據(jù)筆者多年的實施經驗總結如下幾點：中小企業(yè)在實施ERP時應注意如何實現(xiàn)ERP的快速實施并降低風險等問題。

　　降低實施風險要注意以下實施原則

　　大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設計階段，而是在于ERP的實施階段。ERP項目在實施過程中，會遇到種種的阻礙，遭受種種的風險。有些比較明了的風險，企業(yè)比較容易避免，但是，有些風險比較隱蔽，用戶可能一開始還不能覺察。而往往這些風險才是企業(yè)ERP項目實施過程中最大的阻礙，稍微不小心，企業(yè)EPR項目就會以失敗而告終。然而，很多企業(yè)引入的ERP系統(tǒng)效果并不明顯，反而為其所累。怎樣才能使一個動輒幾十萬，甚至幾百萬的ERP系統(tǒng)能順利發(fā)揮作用呢？眾所周知，中小企業(yè)在ERP實施過程中一直遇到挑戰(zhàn)。如何實現(xiàn)快速實施并降低風險呢？下文筆者將根據(jù)其多年的實施和研究總結了八大實施原則，希望對準備實施ERP項目的企業(yè)有所幫助。

　　降險原則一：提前做好實施策略

　　首先、做好項目實施的總體規(guī)劃。在項目開始實施前，首先要做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行，以保證整個項目實施的協(xié)調一致。企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的ERP產品。

　　其次、充分利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源。在保證項目整體先進、合理的前提下，盡量利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件狀況，提供接口與企業(yè)的ERP系統(tǒng)集成，并且充分利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，以避免重復勞動、給企業(yè)帶來不在計劃中的支出。

　　再次、ERP系統(tǒng)采用分步實施的策略。實施ERP這樣一個大系統(tǒng)，涉及到人力、物力、財力的消耗都比較大，因此在遵循“滿足需求、先進、科學、符合實情”原則的前提下，采用“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的實施策略是非常必要的。

　　第四、認真進行數(shù)據(jù)準備工作。ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備。可以說數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。ERP系統(tǒng)試運行前的數(shù)據(jù)準備是一個相當繁瑣的工作，是一個系統(tǒng)工程，它直接決定著企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗。為此實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)一把手和信息化負責人一定要做好有關數(shù)據(jù)準備的管理工作，同時有關參與人員也應該做好密切的配合工作，最終保證企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施，并企業(yè)帶來競爭力和經濟效益。

　　最后、重視高層領導在項目中的作用。對于ERP項目需要解決高層面的生產和經營管理問題時，企業(yè)高層必須與項目保持十分密切的關系。比如需要解決庫存控制、成本各項目和各階段的控制、生產和投資決策等等對生產經營決策有重大影響的問題。如果對這樣的層次需求企業(yè)高層重視不夠或參與程度不夠，會造成底層的互相扯皮推委，并且使一些問題的解決沒有連續(xù)性，最后又推翻原來的解決方案。

　　降險原則二：合理安排項目組織機構

　　在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領導小組是以企業(yè)主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業(yè)經營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協(xié)調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執(zhí)行情況，指導各業(yè)務部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作。

　　ERP系統(tǒng)的實施的成功與否，人的因素占很多比重。因為實施ERP，不僅是單純掌握如何使用一套軟件，而是要實現(xiàn)以計算機為工具的人機交互的管理系統(tǒng)。所以，在整個項目的實施中，對于項目實施人員的配置也變得尤為重要。

　　根據(jù)ERP專家的意見，項目實施人員應該由企業(yè)的總經理帶隊，副總經理和信息主管共同負責，生產各部門、各流程的業(yè)務主管，技術負責人共同實施。項目實施小組的組長應該由企業(yè)的高層領導擔任，要有足夠的權威，具備在各部門協(xié)調ERP項目實施的權力。

　　降險原則三：人的因素是第一位

　　ERP實施是一項艱巨而復雜的高技術工作，實施項目成功與否，人的因素是第一位的。ERP項目幾乎涉及到企業(yè)方方面面的所有人員，因此要完成這項工作，就必須要提高所有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水平和素質。首先，在技術方面要培訓員工能主動地將系統(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務流程結合起來，盡快地適應和使用新系統(tǒng)。對軟件與企業(yè)實際流程有出入的地方，應能積極主動地想辦法變通，以在系統(tǒng)中得以實現(xiàn)；其次，培訓還應包括人員的理念和認識方面，要通過培訓提高全員對實施ERP項目根本意義的認識，提高積極性和主動參與意識，提高和增強全員的信心和熱情，使所有員工都能盡快地進入角色。

　　培訓要貫穿于項目的始終，應分階段、分內容、分人員、分管理層次進行。 只有在ERP項目的實施過程中，始終將對全體職工的教育培訓放在首位，做好了堅實的培訓工作，才能使項目具有長久、鮮活的生命力。

　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

　　其次項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協(xié)調這些壓力，其結果往往是妥協(xié)。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅決不可妥協(xié)，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。

　　企業(yè)實施ERP 系統(tǒng)是一項大型的技術工程，除技術依托單位組成的技術服務隊人員參與設計與開發(fā)實施外，企業(yè)也應組織有關部門相應的技術人員參與系統(tǒng)的開發(fā)以及系統(tǒng)地運行與維護工作。參與系統(tǒng)的開發(fā)與維護的技術人員應由以下幾類人員組成：第一、系統(tǒng)分析及管理人員；第二、應用系統(tǒng)維護人員；第三、網絡和硬件及及數(shù)據(jù)庫專職管理人員；第四、計算機操作和數(shù)據(jù)錄入人員；第五、各部門都應配備相應的操作人員。

　　降險原則四：不斷培訓是重點

　　ERP培訓管理涉及到軟件提供商和企業(yè)兩方面。對于企業(yè)來說，通過培訓讓企業(yè)的各級人員明確ERP的概念，清楚ERP的實施將給企業(yè)帶來的可能變化，并且應該明晰實施ERP后各個崗位的人員的新工作方式和相應帶來的人員變革。

　　培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是規(guī)范管理人員的行為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP，它的實施將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實施ERP后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。培訓將采用授課和現(xiàn)場培訓的方式進行，將對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內容進行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標：

　　第一、技術人員：了解 ERP原理，理解系統(tǒng)中產品結構的組成和作用；會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產品的組成等；第二、生產管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態(tài)，熟悉工作規(guī)范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對缺料、拖期工單了解原因，并能進行處理；第三、數(shù)據(jù)維護人員：理解自己維護的基礎數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的來源和用途，能熟練操作菜單進行數(shù)據(jù)維護；第四、系統(tǒng)管理人員：深刻理解ERP運行原理和各模塊間的關系，能夠為各業(yè)務部門提供咨詢與培訓，并能對系統(tǒng)進行日常維護；第五、操作員：對ERP的基本概念和原理有一定了解；會正確使用菜單上的功能進行數(shù)據(jù)輸入；熟悉數(shù)據(jù)輸入的具體注意事項和規(guī)定；熟練地操作計算機。ERP培訓的三個層次是指：

　　1、面向企業(yè)高層管理的培訓。這個層次的培訓目標是使企業(yè)高層管理者全面地了解ERP原理、相關管理理論和ERP的實施方法，能用ERP理論及相關的BPR思想來指導企業(yè)具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導ERP的實施工作。

　　2、面向中層部門業(yè)務骨干的培訓。這個層次的培訓目標是使企業(yè)中層部門業(yè)務負責人明確ERP原理、相關管理理論和具體的ERP實施方法，全面了解ERP的各個模塊例如生產管理、財務管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理等的具體運作體系，明確各個部門應該如何具體做好配合工作來保證ERP實施的成功，防止有些部門負責人出于部門利益或個人利益的原因不愿意與其他部門實現(xiàn)信息共享，從而導致“信息孤島”現(xiàn)象的出現(xiàn)，為ERP的成功實施埋下隱患。

　　3、面向基層普通員工的培訓。這個層次的培訓目標是使基層員工基本了解ERP原理和相關管理理論，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP軟件的具體應用和操作，能解決一些簡單的軟件和硬件故障。另外，在ERP培訓中還需要特別強調的一點是，企業(yè)必須通過ERP培訓建立企業(yè)在ERP項目實施中的主體意識。

　　降險原則五：高層必須全力支持并適當放權

　　ERP系統(tǒng)是一個很耗費企業(yè)資源的工程，對企業(yè)能否成功借助此系統(tǒng)進行轉型，具有生死攸關的重要意義。如果沒有企業(yè)決策層的正確認識，企業(yè)將很難實施、運行這個系統(tǒng)。經常有業(yè)內人士把ERP的實施稱為“一把手工程”，也是不無道理。畢竟，ERP是一個牽動全局的管理系統(tǒng)，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。在實施ERP時，如果每個企業(yè)的老總都能夠正確支持并適當放權，ERP項目一定會快速在企業(yè)內推廣，減少由于時間所造成的諸多風險。

　　企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在：項目決策的制定、明確授權、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當?shù)臅r機實施項目。在中國，尤其需要強調企業(yè)最高層領導的認同和參與，在項目規(guī)劃和實施各階段進行有效的領導、協(xié)調和監(jiān)督。

　　ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。

　　往往一些企業(yè)做ERP項目時，解決問題的目標訂的很高，但是，不注重企業(yè)本身的條件，如本身的素質、高層對項目的認識、高層對項目的參與程度、可能達到的效果都未考慮成熟。所以結果與愿望相差很大。

　　ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。

　　降險原則六：重視人才是關鍵

　　千夫易找，一將難尋，ERP的困境，也是人才的困境。ERP要求企業(yè)的實施者既要懂響應的計算機技術，又要懂管理。尤其是企業(yè)的信息管理部門，他們的素質要求更高。當前，很多企業(yè)的現(xiàn)有人才遠遠滿足不了企業(yè)的需求。因此，企業(yè)必須重視人才的選聘和挖掘。

　　ERP人才的獲取，一是通過外部空降。聘請相關行業(yè)的信息管理工作主管雖然可能困難些，企業(yè)也要因此擔一定的風險，但那無疑是一支捷徑。除此之外，企業(yè)也應該重視復合型人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)管理者常把信息管理人才當作一般的行政人員，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，這些人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場銷售人員和產品開發(fā)者，造成信息管理人才的流失，對ERP的實施也造成了影響。因此，企業(yè)應該重視信息管理方面的人才，為他們提供一個合理的生存、發(fā)展空間，以便使ERP正確實施。簡單地說，ERP人才分為三個層次。

　　最高端的是ERP高級人才。該層面人才包括研發(fā)人才和企業(yè)的CIO（首席信息官）等。他們一方面要熟練掌握技術，另一方面還必須有豐富的管理經驗，能將技術和管理緊密結合，將常規(guī)的管理技術與公司特點相結合。因此，高級ERP人才要有深厚的行業(yè)背景，因為對于企業(yè)信息化這個特殊應用市場來說，僅僅了解信息技術和軟件產品是遠遠不夠的，還需要了解企業(yè)管理方法、目標市場特點和企業(yè)的運營模式，以及企業(yè)所處社會的文化背景等。只有深刻理解企業(yè)的需求，才能提供有效的信息技術解決方案。

　　中間層面稱ERP中堅人才，又稱ERP實施顧問。這類人才必須是技術和管理的復合型人才。從知識層面上講，一名合格的ERP實施顧問必須有財務知識、計算機知識和管理知識；從經驗上看，要有一定的企業(yè)管理實踐，了解某行業(yè)企業(yè)研發(fā)、生產計劃、采購庫存、財務、銷售、人力資源中的一個或多個管理過程。因此很多優(yōu)秀的ERP顧問不是計算機專業(yè)出身，而是從企業(yè)管理崗位上轉行過來的資深行業(yè)專家。優(yōu)秀顧問的年齡一般都在30歲以上，沒有較長時間的ERP實施經驗，稱不上合格的ERP人才。

　　最底端的是普通應用人才。必須懂得ERP的基本原理，能夠熟練操作和維護ERP相關工具。

　　降險原則七：制定計劃是前提

　　很多企業(yè)實施ERP項目之初沒有根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完整詳細的實施計劃和實施范圍，什么模塊都想上，結果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前提。

　　企業(yè)需要從選型的時候就開始分析自己的需求，應該著眼于未來幾年的發(fā)展計劃，考慮在這期間經營管理需要什么樣的工具來輔助；然后再和最主流的ERP平臺比對，用科學的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對整個業(yè)務沒有什么影響的，按比重進行打分。在這些基礎上，最終確定企業(yè)的實施范圍。

　　從優(yōu)化整個供應鏈價值流的角度簡化ERP系統(tǒng)組織結構的設計。構成ERP系統(tǒng)的主要元素有：組織結構、基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務流程、控制參數(shù)和交易數(shù)據(jù)等，而組織結構的設計又是影響ERP系統(tǒng)實施和運行的最關鍵因素，組織結構的變化可能要求ERP系統(tǒng)的重設計和重實施。

　　公司組織結構的設計當然是從利潤最大化、快速滿足客戶需求等企業(yè)目標出發(fā)，如何來優(yōu)化企業(yè)運行當中的物流、資金流和信息流。為了更形象地說明這一點，就以XX集團為例。在XX集團各子公司的設計和分工上將子公司分為四大類：研究院、制造公司、采購公司和銷售公司等，包括供應鏈上的產品開發(fā)、原材料供應、生產制造、銷售和分銷等四個環(huán)節(jié)。為簡化組織結構的設計，筆者認為在采購公司、銷售公司暫時不要走物流（即庫存），先在制造公司實施完整的物流系統(tǒng)，等一期實施完畢再實施采購公司和銷售公司，這樣可以簡化ERP系統(tǒng)中有關物流的設計，減少供應鏈上的供需循環(huán)，減少信息流的傳輸途徑，并有利于減少庫存量，降低供應鏈的“牛鞭”效應，使供需信息和庫存信息更透明。

　　重點關注影響ERP系統(tǒng)集成的控制參數(shù)，而不是分散的計劃和控制數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)點是其信息集成的特點，某些系統(tǒng)控制參數(shù)的設計影響著業(yè)務流程和信息的集成，項目實施過程中必須給予重點關注；另一方面，為了擴大ERP系統(tǒng)的使用面和使用功能，軟件公司在開發(fā)和設計ERP軟件時，在集成功能的基礎上往往還會開發(fā)出一些對個別部門或許有用的小功能，這些小功能對某些行業(yè)可能有用，而具體到某個企業(yè)卻不一定實用，過分注意這些小功能的實施和使用，會分散項目組的實施精力，延長項目實施周期。

　　ERP系統(tǒng)的設計和運行主要有兩條主線：以管理會計為核心的物流、資金流的集成和以供需平衡為核心的物流、信息流的集成，在實施ERP系統(tǒng)時，也主要是關注影響這些業(yè)務集成的控制參數(shù)。

　　降險原則八：不斷革新是理念

　　ERP是一個依靠先進的管理理念打造出來的管理信息系統(tǒng)，很多企業(yè)，尤其是國內的中小企業(yè)都達不到ERP所要求的層次。但這不能成為企業(yè)拒絕ERP的理由，而應該進行相應的革新。所謂的革新，不是縫縫補補式的企業(yè)改良，那樣將于事無補。這種改革更應該是一種大刀闊斧式的企業(yè)再造。在企業(yè)選擇上ERP的模塊時，一定要選擇管理最規(guī)范和最重要的部門，聘請相應的專家，按照ERP的思想進行革新，然后采取以這些模塊為范例，逐步在企業(yè)內部完全推行ERP.

　　在ERP實施過程當中采取同步工程的項目管理方法不斷革新。ERP系統(tǒng)實施項目大體可以分為項目準備、培訓、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)設計、上線準備、上線支持及持續(xù)改進等階段，各階段的工作既有側重點，又有交叉點。ERP實施過程當中的同步工程式項目管理方法與新產品開發(fā)項目的管理在原理和技巧上是類似的。采取同步工程式的項目管理方法，可以在同一時期內同時進行兩項或兩項以上的項目具體工作，從而縮短ERP系統(tǒng)的實施周期。

　　成熟的ERP系統(tǒng)都有一套完整的實施方法和項目管理方法，企業(yè)需要學習和借鑒其項目管理方法，同時結合同步工程的方法和技巧，可以確保ERP系統(tǒng)實施項目的質量，縮短項目實施周期。

　　對企業(yè)內部實施人員也要從新認識，不斷革新。ERP的成功實施關鍵依靠企業(yè)內部實施人員，企業(yè)內部ERP系統(tǒng)實施人員因為熟悉企業(yè)現(xiàn)實情況，認同企業(yè)的文化和經營理念，同時又要在企業(yè)長期工作，在實施ERP系統(tǒng)過程當中往往會從長遠角度來考慮ERP系統(tǒng)的實施，如果對他們予以系統(tǒng)的培訓，同時采取快速化ERP系統(tǒng)實施原則，關鍵依靠他們，不僅可以降低ERP系統(tǒng)實施成本，還可以確保項目質量。

　　總之，企業(yè)信息系統(tǒng)的建設是一項時效性強，成本比較大的投資，就投資的性質而言，一方面要控制投資的金額，一方面還要使投資盡快見效益。本著簡單、有效、實用的原則，采取快速化的ERP系統(tǒng)實施方法和理念，可以降低系統(tǒng)實施成本，縮短系統(tǒng)實施周期，提高系統(tǒng)實施項目的性價比，快速鋪就貴公司的信息化的高速公路。