人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”?！皟r值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。

　　第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強調(diào)的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標考核。

　　個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學習等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。

　　職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務(wù)的行為能力標準。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。

　　關(guān)鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標。對員工進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標的項目。在這個基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。

　　“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。

　　薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

　　其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三為“應(yīng)負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。應(yīng)該說，這是一套比較科學的評估標準。

　　從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。

　　中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學。

　　關(guān)于經(jīng)營者的價值分配

　　中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。

　　關(guān)于知識型員工的薪酬問題

　　中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。

　　關(guān)于普通員工的薪酬問題

　　在相當一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬"順著桿子往上爬"的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，不善于取悅領(lǐng)導(dǎo)，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標準。

　　要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。