成本與績效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，成本不是簡單的消耗計量，在既定的收入和資源條件下，成本的高低 將直接決定企業(yè)最終的績效水平。

　　面對全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，企業(yè)的危機(jī)感空前強(qiáng)烈。

　　“我們航空公司已經(jīng)很明顯地感受到了這一點。”廈門國際航空港集團(tuán)有限公司（以下簡稱廈航）計劃財務(wù)部經(jīng)理梁志剛說，航空業(yè)是一個成本很高的行業(yè)，其航油成本、飛機(jī)擁有成本（大修、折舊、保險）和起降費占比較高，且收益回報周期比較長，財務(wù)費用和折舊等資本性成本對業(yè)績影響較大，“成本對我們業(yè)績的影響是比較大的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下。”

　　對此，德勤企業(yè)管理咨詢（以下簡稱德勤咨詢）合伙人盧婭表示，成本與績效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，成本不是簡單的消耗計量，在既定的收入和資源條件下，成本的高低將直接決定企業(yè)最終的績效水平。

　　以權(quán)責(zé)清晰為道

　　不僅僅是航空業(yè)，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，其他企業(yè)也同樣面臨著成本的壓力。中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院副教授陳剛指出，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的同質(zhì)化，企業(yè)越來越難以長久地保持其差別化的優(yōu)勢，在確保業(yè)績有所增長的同時，力爭“節(jié)支”就成為企業(yè)在控制成本方面慣用的方式。

　　現(xiàn)代企業(yè)的成長要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在財務(wù)會計范疇內(nèi)談成本管理，企業(yè)邊界的兩級延伸，使得成本管理的內(nèi)涵也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。成本結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，迫切要求企業(yè)成本管理做到權(quán)責(zé)明晰。

　　而現(xiàn)代企業(yè)的擴(kuò)張速度讓成本管理成為企業(yè)的一個龐大工程，企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時候要層層分解，明確成本責(zé)任。否則，會很容易遺漏間接成本和費用的部分，造成成本計算的缺失。同時，企業(yè)還應(yīng)將成本與績效掛鉤，以加強(qiáng)成本監(jiān)控的環(huán)節(jié)。

　　以廈航為例，廈門機(jī)場1983年正式通航時1億元左右的基礎(chǔ)建設(shè)資金來自科威特的貸款，而1996年上市時的大規(guī)模建設(shè)資金也是由企業(yè)自籌解決的。梁志剛表示，廈門機(jī)場在成本壓力上比其他同行企業(yè)大得多。因此，廈門機(jī)場必須要在成本控制上做足功夫，將企業(yè)成本控制領(lǐng)先的觀念灌輸?shù)矫總€員工的身上。

　　據(jù)梁志剛介紹，在成本管理方面，廈航不僅建立了一套成本控制機(jī)制，在集團(tuán)內(nèi)部多家公司間統(tǒng)一設(shè)立一個結(jié)算中心，將內(nèi)部閑散資金統(tǒng)一應(yīng)用，而且還明確地劃分了集團(tuán)成本管理責(zé)任，對主要成本單位進(jìn)行考核。

　　這種策略顯然已經(jīng)產(chǎn)生了成效，截至2009年1月，民航業(yè)全行業(yè)業(yè)務(wù)增量僅為1.7％的情況下，廈航的業(yè)務(wù)增量依然達(dá)到了8％左右。

　　“成本管理和控制一旦失去了應(yīng)予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的明確對象，企業(yè)的成本目標(biāo)和手段等均將因失去實際的載體而虛置。”德勤咨詢經(jīng)理陸沛表示。所以，成本戰(zhàn)略的有效實施首先要以權(quán)責(zé)清晰為道，而制度化已然成為成本管理過程中不可或缺的部分。

　　以建立產(chǎn)業(yè)鏈條為術(shù)

　　成本問題雖是企業(yè)的老問題，但正是這樣的一個老問題，在金融危機(jī)的新形勢下，折射出企業(yè)的應(yīng)變能力。陳剛在接受記者采訪時表示，中國企業(yè)已由靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)入動態(tài)競爭的狀態(tài)，而全球信息化也使得企業(yè)的規(guī)模和核心能力等不再成為企業(yè)在競爭中獲取長期優(yōu)勢的必要條件。

　　以沃爾瑪超市為例，這家超市最初的成功很大程度上得益于企業(yè)內(nèi)部供貨系統(tǒng)的建立。

　　這套系統(tǒng)在沃爾瑪和供貨商、消費者之間建立起一座橋梁，消費者需要什么，供貨商應(yīng)該為沃爾瑪?shù)母鱾€連鎖店配送什么，都可以通過這個系統(tǒng)解決。實際上，這套現(xiàn)在已經(jīng)應(yīng)用在各大超市的系統(tǒng)，相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)鏈的角色，它使得產(chǎn)品有了固定的流向，加強(qiáng)了行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系。

　　通過建立產(chǎn)業(yè)鏈來對企業(yè)成本進(jìn)行管理，不失為一種好的方式。在這方面，廈航有著得天獨厚的優(yōu)勢。廈航旗下除了有5家航空業(yè)公司外，還有酒店、航空物流、花卉等其他企業(yè)，而其集團(tuán)非航空業(yè)的收入也占到了整體收入的70％左右。廈航在收益上的數(shù)字告訴我們，將與機(jī)場相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一管理，在成本管理的效果上是很可觀的。

　　對其他企業(yè)來講，通過建立產(chǎn)業(yè)鏈來控制成本則主要表現(xiàn)為與上下游相關(guān)行業(yè)的合作。

　　國外企業(yè)將工廠開到中國，中國企業(yè)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到西部地區(qū)，都是價值鏈分開的結(jié)果。

　　而產(chǎn)業(yè)鏈的整合不僅可以是價值鏈的分離，也可以是將自身不擅長的部分剝離出去，如時下流行的客戶服務(wù)系統(tǒng)就是如此。

　　通過產(chǎn)業(yè)鏈來控制成本，實際上是對成本的一種節(jié)約，即我們通常所說的協(xié)同效應(yīng)或母合效應(yīng)。這兩種效應(yīng)，一個是通過管理來釋放出增量，以稀釋成本量；一個是通過產(chǎn)業(yè)集群的整合，大幅度地降低交易成本。臺商王永慶在公司成本控制上的名言“節(jié)省一塊錢就等于多凈賺一塊錢”，正是對這種理念的實踐總結(jié)。

　　以績效評估為動力

　　盧婭說，我們在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時，常常會碰到企業(yè)對單位成本、單位作業(yè)成本、成本價值屬性分布、質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)等認(rèn)識不夠的情形，這就使得企業(yè)在績效評價標(biāo)準(zhǔn)制定上缺乏充分的信息支持，削弱了評價標(biāo)準(zhǔn)的完整性和可信度。

　　盧婭還表示，“成本管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成本信息是企業(yè)進(jìn)行績效評價的重要依據(jù)，也是績效管理不可或缺的基礎(chǔ)。而當(dāng)前，在我國企業(yè)中仍然存在著成本管理與績效評價脫節(jié)的現(xiàn)象，企業(yè)的績效評估缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。”從長期來看，企業(yè)績效評估指標(biāo)的確定是一個博弈的過程，如何才能運用得恰到好處，是一個不太好把握的平衡點。

　　據(jù)梁志剛介紹，廈航在對下屬公司績效指標(biāo)的制定上，主要是依據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段和經(jīng)營形式以及戰(zhàn)略目標(biāo)。下屬公司占用集團(tuán)的資金、土地等資源，將按照合理的年終回報返還集團(tuán)。在此之后，下屬公司若仍有盈余才會獲得獎勵。陳剛在采訪中也指出，績效本身就是一種取舍的利益交換。簡單地說，要在這個企業(yè)得到什么，你就必須相應(yīng)地付出什么來換取。

　　廈航的這一套機(jī)制，從大體上來講是值得借鑒的。雖然2008年對航空業(yè)而言無異于是一個嚴(yán)冬，但廈航還是獲得了30％的盈利增長，成本管理在這其中起到的作用至關(guān)重要。

　　誠如陸沛所說，成本管理理論的滯后對企業(yè)成本管理水平的影響是不容忽視的。在全球金融動蕩的這個特殊時期，企業(yè)更應(yīng)該采用先進(jìn)的成本管理理念和方法，如作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理等。

　　正所謂“天下未亂計先亂，天下欲治計乃治”，企業(yè)績效的提升須從成本管理做起，尤其是在全球企業(yè)或?qū)⑦M(jìn)入“冬眠期”的當(dāng)下。