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渠道環(huán)境的變化,給分銷商帶來困惑:趨勢的把握及選擇產(chǎn)品的困難;市場角色的扮演達(dá)不到廠商的高要求;無盡的銷量壓力;隨時(shí)可能出現(xiàn)的來自上游扁平化的壓力;下游經(jīng)銷商無止境的索取和要求獨(dú)立的呼聲;區(qū)域性優(yōu)勢的逐漸喪失;如何才能達(dá)到上游的最大重視與支持等。分銷商的價(jià)值開始被不斷置疑,分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷,其含義是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中涉及的一系列經(jīng)營活動,包括儲存商品、運(yùn)送商品、建立分銷網(wǎng)點(diǎn)、組配產(chǎn)品、商務(wù)談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務(wù)等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的活動的機(jī)構(gòu)和人員,當(dāng)這些分銷商的活動產(chǎn)業(yè)化以后,分銷業(yè)也就形成了。
商品分銷是一個(gè)系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)意義上的分銷只是一條通道,分銷決策僅限于通道的長與短,寬與窄的選擇。而在現(xiàn)代分銷概念中,分銷的過程是“五流合一”的過程,產(chǎn)品流、所有權(quán)流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐,缺一不可。首先我們來看渠道內(nèi)成員的關(guān)系,這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內(nèi)成員的關(guān)系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強(qiáng)度由多方面因素決定,主要有:
渠道成員功能執(zhí)行能力產(chǎn)品、服務(wù)從生產(chǎn)點(diǎn)向消費(fèi)點(diǎn)轉(zhuǎn)移,分銷渠道成員在渠道系統(tǒng)中發(fā)揮著各自的功能,這個(gè)分銷渠道的執(zhí)行情況深刻影響渠道成員之間約束的強(qiáng)度。分銷渠道的功能包括了商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷、服務(wù)、企業(yè)文化、談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、訂單、支付和市場信息等從生產(chǎn)商經(jīng)分銷商,向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移。
商品實(shí)體、所有權(quán)、促銷和服務(wù)是從生產(chǎn)點(diǎn)流向銷售點(diǎn),穩(wěn)定和信任的良好關(guān)系能更好、更快地執(zhí)行這些功能,讓生產(chǎn)商更快地銷售產(chǎn)品,讓用戶得到更好的服務(wù)。談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)通過分銷渠道在生產(chǎn)商和用戶之間實(shí)現(xiàn)雙向流動。分銷商與生產(chǎn)商之間良好的溝通與互信的合作,才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認(rèn)用戶也是分銷渠道的重要功能,這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件,確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時(shí)是市場良性循環(huán)的保障。
渠道的價(jià)值增加能力渠道對產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價(jià)值的增加對于所有的渠道成員都至關(guān)重要,因?yàn)榍赖墓δ芫褪峭ㄟ^產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值增加架起生產(chǎn)商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價(jià)值的能力很強(qiáng),生產(chǎn)商會更好趨向于與分銷商的合作。但價(jià)值的增加并不只局限于貨幣價(jià)值,社會價(jià)值、企業(yè)形象、企業(yè)文化也是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)。如果渠道增加價(jià)值的能力越強(qiáng),生產(chǎn)商顯然就越傾向于擴(kuò)展和分銷商的合作關(guān)系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后,分銷服務(wù)業(yè)的全面開放將在我國整個(gè)流通領(lǐng)域引發(fā)一場革命,分銷服務(wù)業(yè)將面臨世界上最先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的沖擊。
分銷渠道受到?jīng)_擊在買方市場環(huán)境中,雖然分銷仍以90%的銷售額占據(jù)著IT銷售的主流渠道,但是,分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產(chǎn)品就能快速發(fā)展的模式已經(jīng)漸去漸遠(yuǎn)。如今,傳統(tǒng)分銷商一枝獨(dú)秀的IT銷售格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。傳統(tǒng)分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時(shí)代,在低成本運(yùn)營壓力下,很多IT廠商開始削減中間渠道,直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認(rèn)可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商,一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經(jīng)形成氣候。在新的市場游戲規(guī)則下,市場秩序和變化更加難以控制和預(yù)知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊,網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發(fā)達(dá)城市被廣為接受。
上、下游經(jīng)銷商對分銷商的沖擊為了在國際競爭中獲勝,取得更大收益,供應(yīng)商希望引進(jìn)新型銷售模式,縮短供應(yīng)鏈,降低渠道成本,力求使渠道的運(yùn)作效率接近直銷。因此,供應(yīng)商渠道政策的調(diào)整,也使分銷商不得不跟著做出相應(yīng)的調(diào)整,以更多融入其中,與供應(yīng)商形成統(tǒng)一的生產(chǎn)、交貨體系。這樣,大型分銷商在人員、資金、物流上的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來,而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時(shí),經(jīng)銷商需求的增加,也要求分銷商的工作越做越細(xì)。作為分銷商爭奪的資源,經(jīng)銷商提出的要求越來越苛刻,價(jià)格保護(hù)、進(jìn)貨價(jià)格、現(xiàn)貨供應(yīng)、發(fā)貨速度、產(chǎn)品種類、合理帳期等,都是經(jīng)銷商選擇分銷商的重要因素。未來經(jīng)銷商的需求會進(jìn)一步細(xì)化,如希望分銷商提供產(chǎn)品整合方案和后勤供應(yīng),因此分銷商的工作必須更為細(xì)致和深入。
分銷商的應(yīng)對策略
電子分銷電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統(tǒng)渠道變異的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎?我們尚不加以判斷。但電子商務(wù)整合了分銷渠道,減少中間環(huán)節(jié),使分銷渠道由繁變簡,由細(xì)長到扁平。同時(shí)電子商務(wù)還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強(qiáng)分銷渠道功能等。許多分銷商已經(jīng)開始建立自己的管理信息系統(tǒng),以便盡快與生產(chǎn)商接軌,最大限度的提高渠道運(yùn)作效率。作為分銷商生存的基礎(chǔ),管理信息系統(tǒng)保證了分銷資源的最優(yōu)化,使銷售成本降到最低。同時(shí),分銷商對電子商務(wù)意識的增強(qiáng),也是對生產(chǎn)商直接在線銷售壓力的抗?fàn)?。分銷商應(yīng)盡早實(shí)施電子商務(wù),可以使自己在利用有效資源的前提下,縮短物流、資金流和信息流的周期,提升整個(gè)企業(yè)競爭力,從而贏得市場先機(jī)。所以電子商務(wù)是未來提升分銷價(jià)值和渠道效率的最有效手段。
配置快速有效的物流系統(tǒng)分銷的基礎(chǔ)是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇,與降價(jià)和增加促銷投入相比,降低物流成本,提高通路效率是最好的途徑??焖儆行У奈锪飨到y(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代以后,物流管理的重點(diǎn)已由商品存運(yùn)管理轉(zhuǎn)移到了物流的戰(zhàn)略管理。實(shí)行一體化物流,即將從原材料到消費(fèi)者的商品流動作為整體系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào),而不是跟過去那樣將產(chǎn)品流動視為一系列獨(dú)立的活動。隨著物流管理一體化的深入發(fā)展,物流范圍的不斷擴(kuò)大,物流管理又轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理。作為供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的分銷商,只有擁有快速有效的物流系統(tǒng),才能減輕來自上下游環(huán)節(jié)的壓力,增強(qiáng)上游供應(yīng)商的信賴及下游經(jīng)銷商的忠誠度,從而達(dá)到共贏。
規(guī)?;皩I(yè)化發(fā)展國內(nèi)分銷業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展,目前已進(jìn)入一個(gè)較成熟的發(fā)展階段,國際分銷商對中國的介入以及國內(nèi)本身分銷市場的激烈競爭,迫使國內(nèi)的分銷商只有在壯大經(jīng)營規(guī)模、提高資金運(yùn)作方面下功夫,壯大經(jīng)營規(guī)模是前提條件,資金雄厚及高效率運(yùn)作是規(guī)模經(jīng)營的保障,只有兩方面配套,方能提升自身實(shí)力,獲得持續(xù)發(fā)展,成就一個(gè)成功的分銷商。為了達(dá)到規(guī)模效益的目的,資本運(yùn)作的法寶會被頻頻利用,分銷商今后必然要走兼并與資本重組的道路。專業(yè)化能使服務(wù)最優(yōu),比別人做得更好,客戶滿意度更高,主要表現(xiàn)在代理商買東西是不是方便,配貨速度、準(zhǔn)確性是否足夠好,專業(yè)化是提高分銷企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。
增值分銷針對目前分銷利潤大幅下降的情況,分銷商應(yīng)積極提高服務(wù)質(zhì)量,提高產(chǎn)品與服務(wù)的技術(shù)含量,以便在營銷中產(chǎn)生增值,實(shí)現(xiàn)增值分銷。尤其對于高技術(shù)含量的產(chǎn)品,如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、數(shù)據(jù)庫軟件等,技術(shù)增值將在增值分銷中占據(jù)重要地位。而對于分銷技術(shù)含量相對較低的產(chǎn)品,如PC機(jī)、應(yīng)用軟件等,分銷商則提供產(chǎn)品整合方案、后勤供應(yīng)給經(jīng)銷商,使渠道高效率運(yùn)轉(zhuǎn),獲取利潤。
把握有效渠道在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下,IT分銷商要生存和發(fā)展,要么用比別人更低的成本達(dá)到相同效果,要么通過增值服務(wù)影響客戶的決策。在成熟度較高的產(chǎn)品市場,更有效率的運(yùn)作成了眾多分銷商的共識。IT著名分銷商和光在實(shí)踐中提出一個(gè)有效渠道概念,把公司所擁有的資源,包括人力、資金、價(jià)格、服務(wù)等諸多非常有限的資源,投入到最快有較大產(chǎn)出的地方,即有效渠道領(lǐng)域。第一步是看清對產(chǎn)品銷售有最大價(jià)值貢獻(xiàn)的20%的渠道在哪里,并抓住這部分渠道,將有限的資源優(yōu)先投入這類產(chǎn)出最大的渠道的建設(shè)和維護(hù)。對于成熟的渠道來說,要看清并維護(hù)好這些核心渠道;對于不成熟的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)來說,就是要尋找和培養(yǎng)這樣的核心渠道。第二步是進(jìn)行中小渠道的建設(shè)工作,擴(kuò)大渠道數(shù)量,根據(jù)不同地區(qū)產(chǎn)品線的特點(diǎn),采取不同的渠道模式,即使沒有能做大單的核心渠道,把中小渠道做好了也能出業(yè)績。
為客戶尋找適當(dāng)?shù)匿N售模式這種模式其實(shí)就是商家一直倡導(dǎo)的“以顧客為中心”理念的延續(xù),吃透行業(yè)、抓住顧客將成為分銷商在未來市場中的核心競爭力。因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈管理其實(shí)就是為了更好的實(shí)現(xiàn)顧客滿意,分銷商處于供應(yīng)商和客戶的連接位置,只有改變傳統(tǒng)扮演的中間商的角色,從顧客需求著手,這樣在分銷渠道中扮演的角色就會舉足輕重,增加了討價(jià)還價(jià)的籌碼。隨著分銷商的管理模式進(jìn)一步的發(fā)展,傳統(tǒng)的產(chǎn)品型管理模式由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,會經(jīng)歷區(qū)域型管理模式、再到最終的客戶管理模式這一發(fā)展歷程。
建立適應(yīng)發(fā)展的管理隊(duì)伍IT行業(yè)“一日千里”,如果其管理隊(duì)伍在這環(huán)境下,不能因市場變化適時(shí)更新觀念,提升自身對市場的掌控能力,這樣的管理隊(duì)伍將對公司的發(fā)展構(gòu)成阻礙,當(dāng)然最有效的解決辦法是不斷學(xué)習(xí)。分銷商要有一支能夠適應(yīng)高增長、大規(guī)模經(jīng)營的管理隊(duì)伍,除了在硬件配套上下工夫外(如IT系統(tǒng)),還得加強(qiáng)對員工的培訓(xùn),把最先進(jìn)的管理思想、管理方法介紹給員工,并在實(shí)踐中去運(yùn)用,目的是建立一支學(xué)習(xí)型的管理隊(duì)伍,這樣管理隊(duì)伍才能不斷更新觀念和方法,始終保持旺盛的競爭力,企業(yè)就能走在市場的前列。
參考資料:
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