二、集團(tuán)性公司財(cái)務(wù)管理的有效協(xié)調(diào)

　　從集團(tuán)性公司的上述特征出發(fā)，為了保證正確行使母子公司各自的職責(zé)與權(quán)限，尤其為了保證落實(shí)母公司（出資人）的利益，筆者認(rèn)為集團(tuán)性公司總部在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)擔(dān)當(dāng)起以下重任：

　?。ㄒ唬├脮?huì)計(jì)信息的獨(dú)特作用為集團(tuán)總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向提供咨詢參謀意見(jiàn)。公司的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是企業(yè)的“大是大非”問(wèn)題，是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向問(wèn)題，事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此必須由集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，精心籌劃，統(tǒng)一考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系、資本經(jīng)營(yíng)的開展、企業(yè)文化的塑造、職工隊(duì)伍的建設(shè)等方面，也都需要集團(tuán)總部實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如日本松下、美國(guó)通用和德國(guó)西門子等公司以及我國(guó)的海爾、春蘭等企業(yè)無(wú)不在實(shí)行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)后而取得了令人欣喜的驕人成績(jī)的。

　　（二）選拔任用稱職合格的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。作為出資人，你把資本投在那里，自己不可能親自去管理，所以必然要選拔任用合適的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人去幫助你進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，以完成投資的任務(wù)和達(dá)到投資的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，稱職合格的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須要符合下列幾方面的要求：第一，忠誠(chéng)于企業(yè)，能將自己與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)，具有對(duì)股東利益極端負(fù)責(zé)的使命感；第二，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，要具備創(chuàng)新能力和綜合能力；第三，有強(qiáng)烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神；第四，有知人善任、用人所長(zhǎng)、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的風(fēng)范。只有具備這幾方面素質(zhì)的人，才有資格擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的重任，因此，子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須由母公司來(lái)選拔委任。

　?。ㄈ┻M(jìn)行科學(xué)投資決策，并以資本回報(bào)率為依據(jù)落實(shí)合理的利潤(rùn)目標(biāo)。凡是長(zhǎng)期投資決策，必須由集團(tuán)總部這一投資主體作出，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)總部具有資金的統(tǒng)一調(diào)控權(quán)利與實(shí)力、具有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理的專門人才與條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)往往成也投資，敗也投資。為什么失?。恐饕褪菙≡趤y投資上。同時(shí)，投資必須講回報(bào)、回報(bào)必須有責(zé)任。投資要回報(bào)，這是人所皆知的常識(shí)，問(wèn)題是要確定回報(bào)數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）這一指標(biāo)在這方面比其他指標(biāo)具有更科學(xué)可取之處。備選方案（或已投資企業(yè)）的預(yù)期凈利潤(rùn)能超過(guò)權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，則該項(xiàng)投資才是值得的，反之，則該投資項(xiàng)目是得不償失的，需要或者予以放棄、或者采用資產(chǎn)重組的方法（如出售、出租，被兼并等）及時(shí)進(jìn)行處置。投資一旦作出，就要嚴(yán)格進(jìn)行事中管理，落實(shí)確定每年利潤(rùn)目標(biāo)，隨時(shí)進(jìn)行分析考核，根據(jù)業(yè)績(jī)優(yōu)劣對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行有效的激勵(lì)制度。

　?。ㄋ模┲朴喓屯晟聘黜?xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理要法治，而不能人治。也即企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為要遵守國(guó)家的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則和制度以及公司自身的各項(xiàng)規(guī)章制度，并且財(cái)務(wù)管理制度要不斷創(chuàng)新，不斷加以修改、完善。對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落實(shí)執(zhí)行，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不失敗于策劃，也不失敗于人的能力，而是疏于制度和計(jì)劃等方面的貫徹執(zhí)行。因此集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理一方面要重視各項(xiàng)按管理制度的制定與完善，另一方面更要重視檢查整個(gè)集團(tuán)性公司內(nèi)各子公司對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，俗話說(shuō)：一步行動(dòng)比一打綱領(lǐng)更重要，這充分說(shuō)明了制度執(zhí)行力度的重要性。

　　（五）加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，樹立“現(xiàn)金流量至尊”的理財(cái)新觀念。實(shí)行資金的統(tǒng)一調(diào)控。在集團(tuán)性公司中，由于集團(tuán)總部是子公司權(quán)益資本的出資人，作為出資人，其基本的權(quán)利就是要掌握全集團(tuán)的資金流動(dòng)狀況，對(duì)子公司的資金占用靜態(tài)與使用動(dòng)態(tài)進(jìn)行充分的了解（知情權(quán)）和必要的調(diào)控（監(jiān)控權(quán)）。所謂知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時(shí)有權(quán)隨時(shí)了解子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面資金流動(dòng)的一切信息，然后根據(jù)這些信息進(jìn)行分析與判斷，對(duì)偏離預(yù)算目標(biāo)的差異通過(guò)適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)予以糾正。對(duì)資金流動(dòng)的知情和監(jiān)控是財(cái)務(wù)管理的有效手段，許多上市公司和其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或經(jīng)營(yíng)失敗，多數(shù)是由于對(duì)子公司的資金監(jiān)控不力所造成的，如亂投資、擅自購(gòu)買固定資產(chǎn)、超標(biāo)準(zhǔn)開支費(fèi)用、資金使用的效益與效率低下以及一些腐敗行為等，就都是在資金失控的狀態(tài)下發(fā)生的。

　　當(dāng)然。統(tǒng)一調(diào)控資金，不是行政攤派，也不是無(wú)償平調(diào)，而是在集團(tuán)公司內(nèi)部利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段，借鑒銀行信貸資金的管理辦法，有約定期限、有經(jīng)濟(jì)代價(jià)地調(diào)度使用資金，以提高資金的綜合使用效率與效益。首先，要清理子公司已開設(shè)的銀行帳戶，除保留必要數(shù)量的帳戶留歸企業(yè)使用外，大多數(shù)帳戶當(dāng)屬清理撤銷之列，連同他們的資金一起轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司設(shè)立的“內(nèi)部結(jié)算中心”之中；其次，為“內(nèi)部結(jié)算中心”設(shè)計(jì)資金流入與流出的程序和規(guī)定，在工作上要做到正確、簡(jiǎn)便和高效，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。最后，要與建立健全內(nèi)部控制制度相結(jié)合。內(nèi)部控制制度是為保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全與完整，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理政策得以有效實(shí)施，控制經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，防止舞弊行為發(fā)生的一項(xiàng)重要的監(jiān)督管理制度，也是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，資金監(jiān)控與內(nèi)部控制制度密切結(jié)合，才會(huì)收事半功倍之效。

　　綜上所述，在集團(tuán)性公司中，總部財(cái)務(wù)管理的任務(wù)是十分繁重的，也是方向性的，因此在集團(tuán)公司總部工作的財(cái)務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，克盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。當(dāng)然，子公司的財(cái)務(wù)管理任務(wù)也不輕松，如：要獨(dú)立開展成本的核算、計(jì)劃、控制、預(yù)測(cè)和決策；材料的采購(gòu)及其貨款支付；員工工資的發(fā)放；商品的銷售與貨款的收回：會(huì)計(jì)核算的組織和會(huì)計(jì)信息的生成與提供限額以下資金使用的審批；資產(chǎn)的保值與增值；財(cái)務(wù)制度具體實(shí)施細(xì)則的制訂，等等。子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實(shí)務(wù)性的管理，它是集團(tuán)性公司財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，也是整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要一環(huán)，因此切不可等閑視之。

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