一、問題的引入：財務(wù)管理目標(biāo)新解

　　現(xiàn)代企業(yè)作為從事團隊生產(chǎn)的經(jīng)濟組織，必須解決好兩大關(guān)鍵問題：計算投入要素的生產(chǎn)率；計算投資回報扎拋開其在制度經(jīng)濟學(xué)中的宏觀意義不談，僅就微觀層面上的操作而言，這兩點都與財務(wù)管理有關(guān)。財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的根本一致性，是公認(rèn)的理論研究前提。但是，財務(wù)戰(zhàn)略又不等同于企業(yè)戰(zhàn)略，而是具有相對的獨立性。事實上，財務(wù)管理的總體目標(biāo)在當(dāng)前的學(xué)術(shù)觀點中通常被認(rèn)為是側(cè)重于“價值”角度，而較少從“物質(zhì)”（或技術(shù)）角度去考慮，恰如一種觀點所述：價值運動是物質(zhì)運動的反映，并反作用于物質(zhì)運動。顯而易見，財務(wù)管理目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略的地位相似，也具有相對獨立性（側(cè)重性）。

　　傳統(tǒng)上認(rèn)為財務(wù)管理的目標(biāo)常常取以下三者之一：利潤最大化、股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。后兩者由于反映了時間價值原理、風(fēng)險與報酬對稱等原理而受到重視。但片面強調(diào)股東財富最大化因不符合政治經(jīng)濟條件的現(xiàn)實而難以被接受；企業(yè)價值最大化能夠為所有利益相關(guān)者所接受，比較而言應(yīng)該是最佳的目標(biāo)選擇；利潤最大化與前述現(xiàn)代理財觀念相左而屢受譴責(zé)。

　　筆者認(rèn)為對理財目標(biāo)的理解應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下幾點：第一，不同組織類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)可以而且應(yīng)當(dāng)有不同的財務(wù)目標(biāo)。獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司制企業(yè)之間，初創(chuàng)階段和成熟階段的企業(yè)之間顯然不能追求相同的目標(biāo)。第二，理論上算定的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個可供選擇或組合使用的目標(biāo)集，而不是單一的衡量指標(biāo)，某項目標(biāo)只能夠被理解為是滿足某一特定假設(shè)平臺的目標(biāo)。第三，理財目標(biāo)不能僅僅從終極靜態(tài)的價值角度去理解，還應(yīng)當(dāng)考慮動態(tài)的物質(zhì)、技術(shù)過程的因素。在控制權(quán)向技術(shù)結(jié)構(gòu)階層轉(zhuǎn)變（從銀行家手中轉(zhuǎn)移到工程師手中）的情況下，技術(shù)增長是確定理財目標(biāo)時不容忽視的基點。第四，以利潤最大化為目標(biāo)可能沒有想象的那樣不合理。在對價格和技術(shù)完全了解，并假設(shè)企業(yè)只為外部人生產(chǎn)的情況下，利潤最大化是一種合乎邏輯的目標(biāo)選擇的結(jié)果。

　　根據(jù)以上討論，本文認(rèn)為，在當(dāng)今國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力不強的情況下，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注企業(yè)在不同成長階段的技術(shù)創(chuàng)新對財務(wù)管理提出的要求。財務(wù)管理只有通過價值管理促進(jìn)技術(shù)增長、增強產(chǎn)品競爭力、從而實現(xiàn)產(chǎn)品價值，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　二、戰(zhàn)略財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理會計的理論盜合

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上看就是將企業(yè)看作是受環(huán)境影響和推動的自適應(yīng)系統(tǒng)。在融入更高層次的國際競爭領(lǐng)域的過程中，開放型經(jīng)濟勢必要求企業(yè)充分關(guān)注市場環(huán)境中的商業(yè)機會并及時作出反映。一旦市場定位明確以后，謀求實現(xiàn)這一價值定位的關(guān)鍵，就是開發(fā)其所依賴的“技術(shù)”條件。

　　技術(shù)因素之所以重要是基于以下考慮：現(xiàn)代企業(yè)價值最終只能通過向消費者提供產(chǎn)品來實現(xiàn)企業(yè)的價值，這里的產(chǎn)品取廣義的概念，既包括工業(yè)部門的商品產(chǎn)品，也包括服務(wù)部門的服務(wù)產(chǎn)品；產(chǎn)品的價值根本上決定于其所采用的勞動技術(shù)，這是馬克思主義勞動價值論的基本觀點；對工業(yè)部門來說，強調(diào)技術(shù)重要性是顯而易見的，而對服務(wù)部門來說，強調(diào)技術(shù)因素“似乎”過于牽強，但是一旦我們認(rèn)識到服務(wù)質(zhì)量最終體現(xiàn)在一系列以人為本的細(xì)微服務(wù)技術(shù)時，這一點便很容易被接受。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)，以正確的經(jīng)營思想作為優(yōu)化戰(zhàn)略的先導(dǎo)，因此要求企業(yè)樹立質(zhì)量第一觀念、市場觀念、競爭觀念、金融觀念、時間和信息觀念、以人為中心的觀念以及法制觀念。筆者認(rèn)為，其中最關(guān)鍵的一點應(yīng)強調(diào)“技術(shù)優(yōu)先”的思想，技術(shù)發(fā)展是企業(yè)目標(biāo)定位能否實現(xiàn)、從而企業(yè)價值能否實現(xiàn)最大化的決定因素。因為，企業(yè)的發(fā)展最終取決于產(chǎn)品的市場競爭力。在這個意義上可以認(rèn)為：戰(zhàn)略財務(wù)管理也應(yīng)當(dāng)著眼于支持技術(shù)發(fā)展，正所謂財務(wù)成長的幅度難以超越技術(shù)增長的限制。

　　筆者強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略的技術(shù)基礎(chǔ)，用意在于試圖糾正長期以來關(guān)于“財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作”的提法所造成的片面影響。事實上，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，所謂“資本運營、資本操作”等都是次級層面的觀念，真正應(yīng)當(dāng)被重視的是企業(yè)持久、創(chuàng)新的技術(shù)動力（當(dāng)然，此處無意否定資本運營的重要意義）。包括財務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，對于我國企業(yè)競爭力嚴(yán)重不足的現(xiàn)狀來說，強調(diào)這一點尤為重要。

　　戰(zhàn)略財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理會計二者都強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，對于財務(wù)管理學(xué)與管理會計學(xué)的關(guān)系問題，不乏有仁智之見，但很難統(tǒng)一。一個簡單的設(shè)想是：既然財務(wù)管理學(xué)和管理會計學(xué)都必須依賴于以會計資料為主的企業(yè)經(jīng)濟信息，才能進(jìn)行分析、決策，而且它們在方法論上并無太大的差異，因此可以考慮學(xué)科的整合問題。這種設(shè)想由于遭遇諸多阻力而難以實施。但是在戰(zhàn)略層面上，戰(zhàn)略管理會計和戰(zhàn)略財務(wù)管理融為一體的可能性和現(xiàn)實性都大大地加強了。普遍認(rèn)為，管理會計的顯著特色是擅長短期經(jīng)營決策，而企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注的多是長期性的規(guī)劃，這是財務(wù)管理學(xué)的強項所在。從國際上的學(xué)術(shù)進(jìn)展來看，目前戰(zhàn)略管理會計所關(guān)注的四個領(lǐng)域包括目標(biāo)成本法（Target Cost）、戰(zhàn)略成本分析（Strategic Cost Analysis）、產(chǎn)品生命周期法Life Cycle Costing）和平衡財務(wù)與非財務(wù)績效表（The Balanced Scorecard）。顯而易見，戰(zhàn)略管理會計的控制職能受到了格外的重視。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到財務(wù)管理也應(yīng)當(dāng)為技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，財務(wù)管理的中心不再僅僅局限于“價值”角度，而是日益關(guān)注“技術(shù)”層面的支持作用，民生銀行股票發(fā)行與上市文件中對科技投資的分析，充分說明了這一點。

　　既然戰(zhàn)略財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理會計都以支持“技術(shù)增長”為目標(biāo)，我們當(dāng)然可以循此思路將二者整合為一個整體性的學(xué)科，從而更有效地研究增進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力的問題。

　　三、成本管理：戰(zhàn)略財務(wù)管理的一個應(yīng)用剖面

　　實現(xiàn)企業(yè)價值的前提是企業(yè)向消費者提供性能價格比合適的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。依據(jù)公式“價值（V）=功能（F）：成本（C）”可知在競爭的情況下，由于產(chǎn)品功能F是大致相當(dāng)?shù)模ǚ駝t便不構(gòu)成競爭），這時起決定作用的便是成本C.事實上，成本控制水平確實在企業(yè)中被廣泛用于評價財務(wù)經(jīng)理的業(yè)績。在均勢競爭態(tài)勢下，對評價企業(yè)經(jīng)理業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)是成本水平，在這一點上戰(zhàn)略財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)是一致的。

　　理論界關(guān)于成本管理的著作頗豐，比較有綜合性的成果是Emst & Youngo提出的TCM（全面成本管理）方法體系，TCM體系由三種方法構(gòu)成：其一是業(yè)務(wù)過程分析（Business Process Analysis；BPA）；其二是作業(yè)成本法（Activity Based Costing；ABC）；其三是“持續(xù)的改善”。這種方試體系的綜合性體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，TCM體系進(jìn)一步發(fā)展了價值鏈（Value chains）分析的理論。自從Pone，（1985）首先提出價值鏈分析模式以來，對環(huán)境的全面分析就備受戰(zhàn)略決策者所矚目。TCM體系中的BPA就是對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的全面分析，其中要運用價值鏈分析的方法。第二，重視作業(yè)成本法的應(yīng)用。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本方法相比并無太多差異，我們不應(yīng)將之視為一種“全新”的方法。從根本上講，ABC只是將成本分配標(biāo)準(zhǔn)更進(jìn)一步地分解為多個成本動因（cost dHver，或譯為“成本元”），增強了成本分配的準(zhǔn)確性。循此思路，TCM體系運用ABC方法的目標(biāo)是衡量每一項作業(yè)對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)，因此也體現(xiàn)了“戰(zhàn)略”的特征。第三，BPA與ABC之間相互聯(lián)結(jié)。正如Porter所說，作業(yè)分析的重點是價值鏈之間的連接關(guān)系，通常包括內(nèi)部連接關(guān)系和垂直連接關(guān)系。通過分析作業(yè)成本法下的成本差異，并運用作業(yè)分析尋找新的價值鏈關(guān)系，可以實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)成本管理的目的。

　　如果說均勢競爭中管理績效的主要衡量尺度是成本，我們可以認(rèn)為戰(zhàn)略層面的成本管理有助于企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下，有效地通過成本管理增加競爭力。其作用方式就是使F/C=V變大。當(dāng)然，在成本C變小的同時，功能F的技術(shù)因素不應(yīng)被降低。這樣，戰(zhàn)略財務(wù)管理就得以實現(xiàn)“通過價值管理支持技術(shù)增長、從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化”的目的。

　　四、嘗試性的結(jié)論與應(yīng)用設(shè)想

　　戰(zhàn)略層面上，戰(zhàn)略財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理會計可以合二為一，沒有必要分成兩個學(xué)科進(jìn)行研究。本文以成本管理為例將之融為一體，在一定程度上驗證了整合的可行性。筆者認(rèn)為，之所以應(yīng)當(dāng)如此，是因為戰(zhàn)略財務(wù)管理（管理會計）的目標(biāo)從根本上說是為了使價值管理服務(wù)于技術(shù)增長，而后者恰恰應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心問題。

　　在我國，很有必要強調(diào)“技術(shù)增長”的重要性，圍繞這個中心做好戰(zhàn)略財務(wù)管理，有助于增長國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。在邁向國際市場的今天，樹立這一經(jīng)營思想，更為重要。有研究表明，戰(zhàn)略財務(wù)管理方法不必等到企業(yè)全部條件成熟才施行，即使部分地實行，也會有較好的效果。當(dāng)然，誠如邯鋼經(jīng)驗所示，核心領(lǐng)導(dǎo)的重視是必不可少的條件。

　　注釋：

　?、賉美]德姆塞茨著，段毅才等譯，《所有權(quán)、控制與企業(yè)》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999年版。

　?、诜膊獋悾?921）、加爾布雷斯（1967）持此觀點，轉(zhuǎn)引自：[美]德姆塞茨著，梁小民譯，《企業(yè)經(jīng)濟學(xué)》，中國社會科學(xué)出版社1999年版。

　?、郾疚膬H就企業(yè)動機而言，不涉及教、科、技之間的關(guān)系問題。

　?、蹺rnst & Young. Ernst & Young Gide to Total Cost Management. Tohn Wiley & Sons， INC.1992