一、最佳的現金結存額

    學過財務管理的人肯定知道，一個公司在任何時候都要保留一定的現金結存額，這是為了滿足三方面的動機：即交易動機、預防動機和投資動機。不管是哪一種動機，其實就是同一個目的，即保證公司在任何需要的時候有隨時可動用的現金資產。所以問題的關鍵在如何能使公司的現金隨用隨有。傳統(tǒng)的解決辦法是公司在帳上隨時保留足夠的現金結存。但公司持有現金是有成本的，主要有三方面成本：管理成本、短缺成本和機會成本。管理成本是指公司對結存現金資產進行管理而支付的代價，這一成本與公司現金結存水平沒有明顯的關系。短缺成本是由于公司缺乏必要的現金資產而使公司蒙受的損失，比如喪失折扣優(yōu)惠等。機會成本是指公司由于保持現金結存而放棄的一些獲利機會，比如進行高收益投資等。當公司有遠大的發(fā)展前景而不能使用作為備用的結存現金時，持有現金的機會成本是相當大的。

    保證公司的資金隨用隨有的另一種解決辦法是不結存現金，借用銀行的錢。世界上有許多知名公司已經達到了這種現金結存的最佳境界，它們或者保持零現金結存額，或者甚至為負現金結存額。在美國，越來越多公司的執(zhí)行財務總裁（CFO）反對高的現金結存。貝爾公司的執(zhí)行財務總裁Fred Salerno就表示：“合適的現金結存水平就是零，公司不能靠存儲現金結存來賺錢?！?br>
    美國的一家會計公司（Price Waterhouse Coopers）設計了一套公司最佳現金持有量的記分榜。在這套記分榜中，主要運用了兩個概念：一是現金缺額，即公司實際的現金結存水平與根據現金流出和現金流人需要量計算出的最小應持有現金結存水平之間的差額；二是公司現金結存滿足營運開支的平均天數，（用DOEHIC來表示）。該公司在對550家的上市公司進行現金結存水平分析后發(fā)現：幾乎所有的工業(yè)公司的DOEHIC水平明顯低于它們以往的記錄。在電信業(yè)中，貝爾公司的DOEHIC只有10天，世界通信公司為12天。

    雖然要接近冬現金結存是一個非常艱難的目標，但是許多公司都在向此目標努力。美國亞特蘭大市的一個家具零售商Haverty公司的執(zhí)行財務總裁Dennis Fink讓表示：他寧愿給股東以公司負債經營的印象，也不想便公司儲存過多的現金。在這項調查中還發(fā)現，保持低現金結存額的公司往往能保持高的收益回報率。以Wickes公司（木制品專業(yè)零售商）為例，它的現金缺額為-98%，即平均現金結存額只擁有其必需總額的2%.在1999年，Wickes公司的投資回報率為14.5%，而其競爭者Wolohan Lumber公司的投資回報率僅9%.

    保持低的現金結存額的前提條件是要有銀行的支持。由此可見，與銀行保持很好的信貸關系顯得尤其重要。記分榜的設計者Eric Wright認為，公司之間不同的現金缺額和DOEHIC，定量地反映了公司管理者對銀行系統(tǒng)的信心之間的差異?，F金結存少于最小必須值（現金缺額為負值），說明了公司有這樣的信心，即無論在困難還是興旺時期，銀行都將會給公司提供貸款。而大量的正現金缺額，則顯示了公司管理層擔心在困難時期將被銀行拋棄。Wickes公司的財務長Jim Hopwood認為：零現金結存和負現金缺額反映了他的信條，那就是公司盡最大努力來提高信用等級，同銀行建立非常良好的借貸關系，由于極高的還款率、良好的還貸續(xù)借協(xié)議和及時有效的歸還貸款計劃，以后銀行還會再繼續(xù)貸款支持他們。

    由于與銀行建立貸款協(xié)議，公司的執(zhí)行財務總裁就不必為短期現金流轉的波動而操心，銀行將會彌補高峰期的現金短缺，從而使執(zhí)行財務總裁有更多的時間來考慮諸如：存貨標準、資金支出以及其他具有戰(zhàn)略意義的事情。

    二、最佳的現金使用效率

    在公司的現金結存應保持多少的問題上，我們己經有了明確的答案，即在宏觀和微觀條件允許下，盡量借用銀行的錢來保證公司任何時候的資金需要。接下來的問題是：公司如何在規(guī)定的現金結存水平上盡可能地減少貸款額或貸款期限，從而減少貸款利息開支，獲得最大的利潤，也即如何把從銀行借來的錢得到最充分的利用。這個問題我們可以通過現金缺口的分析來解決?，F金缺口（cash gap）最初是由美國田納西州Vanderbilt大學歐文學院的Germain Boer教授提出的，指從購買物資及服務而支付現金至銷售商品和服務而收回現金之間的時間間隔。需要指出的是，前面提到的現金缺額與這里的現金缺口是兩個不同的概念?，F金缺額是一個數量概念（有多少現金短缺額），而現金缺口則是一個時期概念（現金短缺的時期有多長）?，F金缺口可以用公式表示如下：

    現金缺口=存貨周轉天數+應收帳款收款期-應付帳款付款期

    在現金缺口中，公司需要貸款才能正常運作?，F金缺口越長，意味著公司需要貸款的時間越長，也就會使公司支付越多的利息。假定離特化工公司每年的存貨周轉率為6，也即存貨周轉天數為60天。應付帳款期限平均為30天，應收帳款收款期為60天，則現金缺口應從應付帳款付款期結束開始，到應收帳款收款結束為止，此例中為90天。

    現金缺口的大小將會直接影響公司的利潤。

    假設離特化工公司年銷售收人為7.3億元，其毛利為銷售額的40%.如果貸款年利率為8%，現金缺口中每天席要消耗公司96，000元的資金。

    簡單的計算方法為：公司每天的銷售收入為200萬元（7.3億元/365天），銷售成本為銷售收人與毛利的差額，即每天120萬元（200x60%）?，F金缺口為90天，為了支付此90天的支出，公司需貸款90x120萬元=1.08億元。8%年利率的利息總額為864萬元，以90天平均，每天為96，000元。也就意味著：如果公司能設法僅僅縮短一天的現金缺口，那么它的稅前利潤將會增加96，000元。

    公司有三種方法可以縮短現金缺口：

    （1）延長采購存貨的應付帳款付款期。雖然各個行業(yè)的應付帳款付款期浮動范圍不會太大，但公司還是可以在不影響信譽的情況下盡量延長付款期。

    （2）縮短應收帳款收款期。公司越是能迅速地收回出售商品的應收帳款，其現金缺口就越短。

    （3）加快存貨周轉期。公司存貨周轉越快，所需現金越少。管理者們都知道應收帳款期和應付帳款期對現金缺口的影響，但很難直接領會到加快存貨周轉對現金缺口的影響。

    其實，縮短現金缺口的前兩種方法都是受環(huán)境和行業(yè)慣例的限制的：在激烈的競爭環(huán)境下，公司為了促銷，不能過分限制應收帳款的期限；為了保持公司的信譽，也不能拖延應付帳款的付款期。只有縮短存貨周轉天數很少受外圍，因素的影響，純展公司的內部管理問題。所以，為了縮短現金缺口，任何公司都應該加強對存貨的管理。如離特化工公司在其他條件都沒有發(fā)生變化的情況下，僅將其存貨周轉天數縮短為原來的1/6，可使現金缺口縮短整整50天，由原來的40天變?yōu)楝F在的40天。存貨周轉期的縮短直接使年貸款利息下降480萬元（50天x96，000元/天）?？梢姶尕浿苻D天數的縮短可以便利潤提高。見如下示意圖：

    三、對我國的啟示

    通過以上的分析，我們可以發(fā)現公司現金管理的最佳境界是：一方面應充分利用銀行貸款來減少現金結存水平以增大投資力度；另一方面，在保持公司低現金結存水平的基礎上縮短公司的現金缺口。那么，我國的一些公司能否達到這一境界呢？

    1.中國的公司是否也可以采取低的現金結存水平來實現快速增長呢？我們不能忽略現金結存管理的三大基礎因素：公司是否有能力準確預訂現金流轉需求；公司應急舉債能力有多大；管理人員調控資金的能力大小如何。上述三點，在美國許多公司可能不存在問題，但對中國的大部分公司管理人員來說就存在一些困難。換句話說，公司管理人員的素質和同銀行的關系決定了我國公司現金結存的水平。

    我們贊成那些具有高素質管理階層、信用等級優(yōu)良的公司采用低現金結存來實現擴張，為打入世界市場而努力。而對大多數國內公司來說，必須解決以下幾點：

    （1）改變思想觀念。國內由于傳統(tǒng)自力更生觀念的影響，當公司贏利較好時，大多依賴自身現金結存來實現擴張，對用銀行貸款來擴張的觀念比較淡薄。然而公司管理者應該認識到：銀行不僅是沒錢時貸款、有錢時存款的地方，更應成為有錢時也貸款的機構。

    （2）需要提高研發(fā)和技術力量。由于大多數公司產品更新?lián)Q代速度慢、技術含量低以及質量波動大，在進入買方市場后，庫存周轉緩慢，保持低水平的現金結存不僅不會實現公司的增長，反而會將公司抵人破產的境地。

    （3）管理者素質還須提高。大多數公司財務主管缺乏對公司全局的把握。陷入困境時大多依賴政府設法解困；而銷售增長較快時，卻不能加大投資和研發(fā)力度來把握機會。因而，管理者素質成為公司發(fā)展的瓶頸問題。

    （4）還須改善同銀行間的關系。要使銀行信賴你，關鍵的是你要按照協(xié)議規(guī)定完成還款計劃。而銀行應有選擇地對有前途的公司進行貸款，讓公司把握時機，實現大的發(fā)展，不要僅僅著眼于其目前的狀況。

    2.中國的公司能否使自己的現金缺口很小甚至為負呢？就我國目前的情況來看，各公司之間拖欠帳款的情況比較嚴重，還有大量的三角債存在，在這樣的環(huán)境下，如何縮短應收帳款的收款期尤為重要。我們可以對客戶的資信進行評估，對不同信用等級的客戶制定不同的銷售政策和應收帳軟管理政策；可以建立催討制度，還可以進行應收帳款抵借、應收帳款讓售等，我到適合自己的方法縮短收款期，減少資金占用，縮短現金缺口。

    加快存貨周轉在我國顯得尤為重要。目前大多數公司管理人員并沒有意識到存貨周轉對現金缺口的重要性，也就不會去刻意加強這方面的管理，其實最有挖掘潛力的恰恰是存貨周轉方面。在存貨管理上，一方面應減少存貨額，另一方面在既定的存貨額基礎上加快存貨的周轉率。在減少存貨方面，日本的適時生產（just in time）確實給我們很大的啟發(fā)。我們做不到零存貨，可以努力使存貨減到最少，要做到這一點，必須要有相應配套的管理措施：（1）要與銷售和供應或生產環(huán)節(jié)配合密切；（2）要配備高素質的人員管理存貨；（3）要有嚴格的獎懲制度。另外，我國的網絡經濟發(fā)展迅速，也對縮短存貨周轉期有一定的促進作用。公司可以根據網上的信息調整庫存量。

    當然，凡事都是說起來容易做起來難，我國各方面條件還不很完善，公司要達到這種完美的境界也不是單單通過公司的努力就能達到的，而是要從宏觀和微觀兩方面著手。雖然財務管理的最佳境界很難一步到位，但只要我們朝著理想的目標努力，情況還是會大有改觀的。