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波特五力模型：進(jìn)入壁壘（新進(jìn)入者的威脅:較高的進(jìn)入壁壘,威脅軟?。娲吠{（暫無)，買方議價能力（消費水平提高需求結(jié)構(gòu)多元化,有一定的議能力），賣方議價能力（供應(yīng)鏈管理較為成熟，供方多且競爭大，議能力較弱），現(xiàn)存競爭者之間的競爭(產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈,競爭對手多且強 ) 1.進(jìn)入堡壘：這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。合理的定價、足夠的產(chǎn)量以及良好的產(chǎn)品質(zhì)量對于進(jìn)入者來講都是難以企及的。大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。另外，傳統(tǒng)的分銷商也為新的進(jìn)入者設(shè)置了較高的壁壘，因為對于較大規(guī)模的分銷商來說，用品牌知名度較低的產(chǎn)品來替代諸如耐克和阿迪達(dá)斯這樣知名品牌，無疑具有很大的風(fēng)險。 2.賣方議價能力·供應(yīng)商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90%的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。·從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。2009年耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括:中國的124家，泰國的73家，韓國35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。 3.現(xiàn)存行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭·美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 ·但是，作為后起之秀，耐克曾經(jīng)面臨著阿迪達(dá)斯公司的巨大壓力。該公司是以其創(chuàng)辦者--德國人阿迪·達(dá)斯勒(AdiDassler)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運會上，杰出的美國黑人運動員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨秀了兒十年。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。如今，阿迪達(dá)斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。 但是，阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū).因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，2品牌潛力相當(dāng)。