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CFO眼里的財務(wù)升級

來源: 新理財 編輯: 2010/01/18 11:54:13  字體:

  職能升級

  在全球金融危機的洗禮下,財務(wù)管理的職能正在改變。專家認為,要應(yīng)對由全球經(jīng)濟下行帶來的財務(wù)危機,中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能。

  國際財務(wù)管理協(xié)會中國總部針對中國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示,中國大部分企業(yè)對于財務(wù)管理的重要性及其所應(yīng)發(fā)揮的作用認識不足。在相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)中,財務(wù)管理部門僅僅被視作服務(wù)性部門,企業(yè)決策層和財務(wù)部門負責(zé)人對市場經(jīng)濟中企業(yè)財務(wù)管理普遍缺乏深刻的認識。

  其中,中國75%以上的大中型企業(yè)的財務(wù)管理團隊仍在履行傳統(tǒng)財務(wù)管理的最基本職能,財務(wù)管理工作大多停留在記賬、會計核算等被動執(zhí)行活動層面。

  嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境和落后的發(fā)展?fàn)顩r,要求中國企業(yè)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理進行變革。通過變革,傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能將逐漸弱化,而參與決策、監(jiān)控風(fēng)險、創(chuàng)造價值將逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理的主要職能。

  無獨有偶。前程無憂(NASDAQ:JOBS)和ACCA聯(lián)合開展的《經(jīng)濟危機下中國財會人才就業(yè)狀況調(diào)查》報告顯示,現(xiàn)金吃緊將促使雇主要求財會人員加快角色轉(zhuǎn)變--必須從擅長數(shù)字運算的"管家"角色提升為企業(yè)經(jīng)營管理的專家。而參加調(diào)查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預(yù)算帶來的職業(yè)壓力。在365家雇主中,絕大多數(shù)把"成本控制"和"緊縮預(yù)算"作為維持運營的主要手段。它們要求財務(wù)部門率先根據(jù)成本和投資的變化采取行動,制定可行的應(yīng)變計劃。

  與此同時,65%的雇主認為,財會人員應(yīng)該對企業(yè)目前的經(jīng)營局面負有責(zé)任,至少他們應(yīng)該從現(xiàn)金流的變化洞察到市場的變化,給管理者以提醒。

  職能不提升,角色不轉(zhuǎn)變,無疑將換人。

  框架優(yōu)化

  原有的財務(wù)管理框架同樣需要進化。

  貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟,華爾街五大金融機構(gòu)之三,相繼倒閉。在這種混亂的狀況下,如何穩(wěn)定財務(wù),成為各集團型企業(yè)及其母子公司關(guān)注的話題。

  而構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理的模式,是一種不錯的選擇。有CFO提示道,集團企業(yè)原有的財務(wù)組織框架應(yīng)打破,例如采用"七大中心"的模式。

  1.投資管理中心。集團母子公司的投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。金融危機下,母公司更應(yīng)加強對自身以及子公司投資項目的管控,放棄收益少而慢、占用資金大的項目,以期盡快回籠資金。

  2.融資管理中心。母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán),應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)包括:重大融資事項的方案制定、檢查和監(jiān)督;監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險;匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算;實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等。

  3.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金,包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶,調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺,審核子公司對外付款定額、預(yù)算外付款及內(nèi)部貸款申請,控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

  4. 資本運營監(jiān)控中心。集團領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán),由資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。

  5. 稅費管理中心。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理,統(tǒng)一征繳。

  6. 財務(wù)預(yù)算控制中心。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括:匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算,檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程及情況,對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

  7. 財務(wù)會計管理中心。具體工作除了制定集團子公司統(tǒng)一的財務(wù)與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作外,還要統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員、加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。此外,應(yīng)建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng),及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

  如此,集團企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動。

  實操擴展

  而在具體的財務(wù)實踐中,不少CFO感慨道:不能僅僅像以前那樣做事前的預(yù)算、事中的控制和事后的分析,更應(yīng)深入業(yè)務(wù)前端。

  "財務(wù)管理業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理財務(wù)化",這是松岡機電(中國)有限公司CFO鄭忠良最新的思考。

  針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)盈利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略,尤其需要快速調(diào)整營銷策略。轉(zhuǎn)變以往側(cè)重以銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略。牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線,實行"以盈利為中心"的營銷策略,鄭忠良認為,這就是業(yè)務(wù)管理財務(wù)化、財務(wù)管理業(yè)務(wù)化。

  在目前這樣的市場環(huán)境中,保盈利、?,F(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點和核心所在。財務(wù)化的營銷策略大致分以下幾種方式:合理快速降價式、節(jié)衣縮食式、渠道創(chuàng)新式等。但鄭忠良特別強調(diào)了以利潤為導(dǎo)向的銷售策略。

  以利潤為導(dǎo)向的銷售策略,就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合,強調(diào)投入產(chǎn)出比,而不是以單純的銷售量為出發(fā)點來配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標(biāo)上,就是以現(xiàn)有的市場為基礎(chǔ),對可能實現(xiàn)的銷售目標(biāo)進行財務(wù)化測算,選擇投入產(chǎn)出比最好的銷售方案。

  例如,A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產(chǎn)品20萬臺,其中B1產(chǎn)品出廠價4000元(不含增值稅),銷售毛利率15%,計劃銷售量10萬臺;B2產(chǎn)品出廠價4500元,銷售毛利率20%,計劃銷售量5萬臺;B3產(chǎn)品出廠價5000元,銷售毛利率25%,計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元,目標(biāo)毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手后認為,B1產(chǎn)品與競品相比,已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢,2009年要完成10萬臺任務(wù)基本不可能。但公司目標(biāo)利潤不能改變,而B2產(chǎn)品還有很大的市場潛力,可以通過加大B2產(chǎn)品的目標(biāo)量,來確保目標(biāo)利潤達成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬臺,B2產(chǎn)品增加了2萬臺,總計劃銷售量變?yōu)?9萬臺,目標(biāo)毛利保持在1.675億元。

  鄭忠良提醒,在金融危機中,改變企業(yè)決策者和經(jīng)營者的經(jīng)營導(dǎo)向,以資本報酬率來衡量經(jīng)營的成敗,與以銷售增長率和銷售規(guī)模等非綜合指標(biāo)的大小作為衡量成敗標(biāo)準(zhǔn)的方式相比,對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營更具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

  三種管控模式的啟示

  財務(wù)管控型集團企業(yè)的進化已有標(biāo)桿。我們不妨向李嘉誠學(xué)習(xí)。李嘉誠旗下的和記黃埔集團,選擇了以財務(wù)管控為主的管控模式,即主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進行管理和考核??偛恐魂P(guān)注投資回報,通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為,屬于分權(quán)管控類型。

  作為財務(wù)管控型集團企業(yè),李嘉誠給了我們以下啟示:

  首先,重視集團企業(yè)現(xiàn)金流,強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機,對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題,要進行嚴格監(jiān)控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統(tǒng)一管理。

  其次,強化對成員單位的貸款及籌資管理,嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對成員單位的貸款實行事先報總部核準(zhǔn),并按集團企業(yè)規(guī)定程序具體運作。集團企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測的基礎(chǔ)上,研究分析集團企業(yè)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內(nèi)部籌集,應(yīng)提高資金使用效率,實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。

  另外,還有一種集團公司屬于戰(zhàn)略管控型集團企業(yè),即主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門,關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育。主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及部分重點業(yè)務(wù)的管理,屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國石油(14.19,-0.20,-1.39%)天然氣股份有限公司便是其中代表。

  在金融危機中,中石油提出要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu),確保重點工程項目。據(jù)中石油董事會助理秘書蔣立新透露,2009年資本性支出將在2008年的基礎(chǔ)上有所增加;充分利用油價較低的情況,進入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會,配合集團企業(yè)資源、市場和國際化等戰(zhàn)略。面對危機,中石油強化內(nèi)部管理,降低成本費用,并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來說,金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

  中石油的進化策略說明,戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)可以利用外在環(huán)境的變化,對集團企業(yè)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團企業(yè)的發(fā)展方向。只是,金融危機的非常時期,大規(guī)模投資首先要考慮投資的安全,其次是戰(zhàn)略意義,考慮其能否為長遠發(fā)展做好準(zhǔn)備。

  除此之外,運營管控型集團企業(yè)作為最后一類集團企業(yè),可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制,提高對此的迅速反應(yīng)能力。

責(zé)任編輯:文會計

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