得控則強，失控則弱，無控則亂。成功的企業(yè)離不開完善的內部控制。它是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。

　　中國企業(yè)內部控制的規(guī)范化和體系化建設雖然起步較晚，但隨著《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》的政策文件的發(fā)布實施，已逐漸從境內外同時上市的公司，進一步拓展至滬深兩市主板上市公司、中小板、創(chuàng)業(yè)板上市公司等各類型企業(yè)。

　　盡管如此，企業(yè)內控問題依然層出不窮。近年來，此起彼伏的產品質量問題、上市公司財務造假等各類違法違規(guī)問題，縱然成因各異，但企業(yè)內部控制管理不到位是共同的重要原因。這些事件深刻說明了中國企業(yè)普遍存在的內控缺陷，內控形式化、表面化的危害逐漸顯現，也凸顯了中國企業(yè)在內控體系建設方面的差距。

　　“企業(yè)內控”為什么會形式化？原因顯然是多方面的，如，內控標準不明確、監(jiān)管部門監(jiān)察力度不夠、企業(yè)重視程度不足、內控體系設計不合理、內控執(zhí)行不給力等因素。筆者認為，形式化的內控根植于企業(yè)的“內因”-內控 “五力”缺乏，即：驅動力、支撐力、滲透力、執(zhí)行力和控制力。

　　驅動力不足

　　所謂內控的“驅動力”是指，企業(yè)風險控制和管理提升的內在訴求。規(guī)避風險和提升管理就像一枚硬幣的兩面，對于企業(yè)來講，二者并不矛盾，且同樣重要。

　　企業(yè)如果缺乏風險控制的強烈意識、缺乏提升管理迫切訴求，就沒有進行內控建設的原動力。許多企業(yè)將內控建設與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，沒有進行頂層設計，沒有上升到管理提升的高度，即使在政策合規(guī)性強制要求下，也不情愿去推動內控工作；即便開展內控建設，也是形式大于實際，敷衍了事。

　　通過內控建設來提升企業(yè)效益是企業(yè)內控的目標之一，也是企業(yè)內控的根本訴求和本源動力。只有將企業(yè)的未來利益和期望與內控捆綁在一起，并號召和發(fā)動廣大員工全員參與，內控建設才會有活力，內控才不會流于形式。

　　支撐力薄弱

　　企業(yè)內控的“支撐力”尤指支撐內控建設的資源準備和基礎支撐。包括人力、財力、物力、組織體系、制度體系、保障體系等。內控體系的建設依賴于組織結構優(yōu)化和支撐體系優(yōu)化，因此要求企業(yè)的內控建設投入大量資源，許多企業(yè)因此而不堪重負。

　　由于缺乏這些資源支撐，企業(yè)在內控建設中，對組織結構、制度體系、職能支撐部門的管理等，未曾按照業(yè)務流程的內在規(guī)律和流程改進的要求執(zhí)行，對支撐的管理系統(tǒng)按照原有固化的系統(tǒng)進行格式化處理，在流程改變的情況下，沒有推行相應的組織變革和崗位體系調整，導致內控流于形式。在實踐中，許多企業(yè)內部管理支撐體系落后，資源支持不足，導致內控建設前后是新瓶裝舊酒，換湯不換藥。

　　滲透力不強

　　所謂企業(yè)內控的“滲透力”是指，以流程再造為重要抓手，深入到企業(yè)業(yè)務層面，對企業(yè)風險全面梳理，對業(yè)務活動全面改進。根據《企業(yè)內部控制配套指引》所列出的18個模塊所示，內控活動涵蓋了企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)內控執(zhí)行中，往往忽略業(yè)務和業(yè)務流程，更強調財務內控，專注于財務報告及內控環(huán)境方面。

　　流程優(yōu)化是內控體系建設的重要內容，貫穿于企業(yè)內控的整個過程之中。不對業(yè)務流程進行梳理、改進和優(yōu)化，就難以發(fā)現和解決整個業(yè)務活動中的問題；如流程再造不能深入到各個環(huán)節(jié)，貫穿各個業(yè)務活動領域，打通組織間壁壘，內控就成為空話，更達不到監(jiān)管部門對業(yè)務活動實施控制的基本要求。

　　涉及多家制藥企業(yè)的“毒膠囊”事件中，如果企業(yè)能夠對采購、質檢、倉儲、制造、銷售等業(yè)務各個環(huán)節(jié)進行細致的流程梳理、風險排查和業(yè)務改進，就不會造成如此巨大的損失，也就不會引發(fā)全社會對藥企的信任危機。

　　由于不重視流程優(yōu)化和再造，內控缺乏滲透力，對于本該是十分明顯的內控缺陷，竟會熟視無睹，本應該完整貫穿整個業(yè)務鏈條的質量標準體系形同虛設，內控喪失穿透力，內控如何“HOLD”?。?/p>

　　控制力缺失

　　所謂企業(yè)內控“控制力”是指，企業(yè)在內控建設過程中的全面控制和監(jiān)督。包括，對企業(yè)內控環(huán)境的調研與分析、內控體系設計、風險分析及防范、內控流程與制度體系建設和完善、內控執(zhí)行與落地等全過程的控制。

　　眾所周知，企業(yè)內控建設本身就是系統(tǒng)性工程，需要進行系統(tǒng)性規(guī)劃、設計、完善、執(zhí)行和改進。有些企業(yè)在內控建設中，缺乏內控的控制力，存在對內控過程監(jiān)督不力、成果難以執(zhí)行和推進、執(zhí)行效果不能有效檢驗等現象。

　　在企業(yè)自身的管理能力不足、資源配置不充分或不得當、內控人才缺失、內控建設超越了自身發(fā)展要求等諸多因素影響下，“內控”的控制力過低，內控的過程管理出現疏漏，致使內控形式化。

　　在此情況下，專業(yè)咨詢公司的介入有助于企業(yè)彌補自身不足，能夠幫助企業(yè)實現內控工作的全過程管理，提高內控的控制力，提升內控效果。

　　執(zhí)行力不夠

　　內控執(zhí)行力特指內控體系建設過程中的執(zhí)行落地能力。多數企業(yè)把內控建設等同于制度文件的修訂和完善，在完成了“內控建設”合規(guī)性文件編制后并未真正在企業(yè)推行，有的企業(yè)或因內控體系推行中阻力過大、工作經驗不足、可執(zhí)行性不強等原因而草草收場。

　　企業(yè)在內控執(zhí)行中難以推行，反映出企業(yè)內控在思想上和行動上的惰性，反映在在內控實施計劃的制定、領導，特別是一把手的重視程度、內控實施的組織、歸口管理與授權、內控實施考核與監(jiān)督等方面。

　　缺乏執(zhí)行力，內控就沒有約束力，內控制度和流程就難以落地，內控就浮于表面。企業(yè)處于“有內控無執(zhí)行”的尷尬境地，無助于企業(yè)管理的提升和核心競爭力的打造，背離了內控的初衷。

　　如果企業(yè)內控建設停留于表面，則會導致內控流于形式，使內控脫離了監(jiān)管，偏離了企業(yè)的使命和方向，造成內控不能深入實施，風險難以有效防范，企業(yè)難以規(guī)范運營的怪圈。內控的形式化導致的是企業(yè)自身信譽降低、員工利益受損，最終會打擊投資者信心，造成公共資源的浪費。

　　因此，企業(yè)需要通過對業(yè)務活動的細化管理，提升內控的驅動力、支撐力、滲透力、控制力和執(zhí)行力，真正實現內控規(guī)范化。企業(yè)應當以流程再造為抓手，將流程管理思想貫穿于內控建設的各項活動之中，將內控架構在優(yōu)化后的流程之上；企業(yè)應當以信息化應用為工具，將內控建設與信息技術相結合，使內部控制變得更加高效和便捷；企業(yè)應當以組織體系優(yōu)化為動力，通過組織體系調整以適應流程變革和內控合規(guī)性要求；企業(yè)應當以風險管控為保障，通過建立風險數據庫，完善內控制度和體系，保障內控有效實施。