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服務(wù)一家企業(yè)近20年,見證了企業(yè)業(yè)務(wù)增長超過100倍,3M中國大陸及香港地區(qū)財務(wù)及運(yùn)營副總裁胡奮是上海財務(wù)圈的標(biāo)桿人物。厚積薄發(fā),5月26日胡奮在題為《CFO影響力的塑造》的安越財務(wù)沙龍中,詳述了CFO推動財務(wù)邁向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考。
作為一家最早在華投資的外資企業(yè),3M公司年銷售額達(dá)到了170億人民幣,胡奮率領(lǐng)近百人的精煉的財務(wù)團(tuán)隊,堅持理念,不斷創(chuàng)新,為3M的快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。他所分管的領(lǐng)域業(yè)從財務(wù)延伸到企業(yè)管理的中后臺,除了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)之外的財務(wù)、IT、人事、公司策劃、運(yùn)營、廣告都由他負(fù)責(zé),真正成為了企業(yè)管理的核心之一,或者按照他自己的定義,是企業(yè)CEO的Chief of Staff,而“白宮的幕僚長一定是總統(tǒng)奧巴馬的心腹。”
胡奮與沖在前臺的CEO配合融洽,互動頗佳。在他看來,CEO是政策的制定者,CFO則是執(zhí)行者。“相對于通常銷售或者市場出身的CEO,CFO保持適當(dāng)?shù)谋J赜兄跇I(yè)務(wù)的良性發(fā)展。”胡奮說。但是有時候情況也會發(fā)生逆轉(zhuǎn),CFO雖然有謹(jǐn)慎的天性,卻也需要適時保持對樂觀的堅持。“在經(jīng)濟(jì)形勢大逆轉(zhuǎn)的時候,前臺的CEO可能會走極端,這時CFO就要與CEO轉(zhuǎn)換角色,以更為長遠(yuǎn)的眼光來減少短期行為(比如說大幅削減費(fèi)用)。”胡奮補(bǔ)充說。
從效率到效果
作為企業(yè)管理層的核心,胡奮在其長期的財務(wù)實(shí)踐中對財務(wù)管理有了一系列深入的思考。胡奮將財務(wù)管理的精髓歸納為信息的收集與資源的配置。他分析認(rèn)為,在企業(yè)發(fā)展的初級階段,因為缺乏強(qiáng)有力的后臺支撐,信息搜集與資源配置這兩大功能通常由兩個不同的團(tuán)隊去操作,相互之間的關(guān)系是割裂的。財務(wù)管理者在這一階段管理的重點(diǎn)是效率,需要把財務(wù)人員的主要精力放在具體操作的層面:會計核算、資金管理、完成報表等等。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,企業(yè)就必須著眼于構(gòu)建一個強(qiáng)有力的后臺管理系統(tǒng),包括共享服務(wù)中心或者強(qiáng)大的IT管理平臺,在此基礎(chǔ)上,信息搜集與資源配置的功能有可能統(tǒng)一在一起,前線的財務(wù)人員身兼信息的搜集者與資源的配置者,在企業(yè)的運(yùn)營管理中扮演專家角色,依據(jù)財務(wù)的分析參與投資、運(yùn)營的決策。財務(wù)管理的中心也因此可以向“效果”轉(zhuǎn)化,更多強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造。
“我把財務(wù)部最強(qiáng)的人放在業(yè)務(wù)的第一線。”胡奮說,“他們是財務(wù)部的觸角,我所看到的信息就不僅僅是系統(tǒng)里的報告,還包括他們反饋來的一線的信息。”在3M中國100人左右的財務(wù)團(tuán)隊中,有14個經(jīng)理直接向胡奮匯報,其中7人是business counsel(業(yè)務(wù)財務(wù)分析師),他們的職能就是分析業(yè)務(wù)的表現(xiàn),制定產(chǎn)品的定價,參與戰(zhàn)略的構(gòu)建,并隨時向總部反饋業(yè)務(wù)相關(guān)的重要信息。胡奮在美國的同事曾經(jīng)說過一句話,頗能說明問題:“越戰(zhàn)不是在五角大樓打贏的”,所以CFO應(yīng)勇于將財務(wù)管理精英放在業(yè)務(wù)的第一線而不是參謀本部。
把財務(wù)團(tuán)隊最精煉的人放在業(yè)務(wù)的第一線,在胡奮看來才是構(gòu)建財務(wù)軟實(shí)力的關(guān)鍵。當(dāng)然這樣軟實(shí)力的形成是需要硬件,包括系統(tǒng)、組織架構(gòu)、人員流動等一系列的支撐。“大家要知道硬實(shí)力不推的話軟實(shí)力是出不來的”胡奮說。
對此,胡奮深有體會:“如果你的工作是受制于工作量,日常的工作都做不完,那你就不用講提升的問題,硬實(shí)力不體現(xiàn)出來,軟實(shí)力免談,請大家記住這一點(diǎn),這是我自己非常非常強(qiáng)烈的經(jīng)驗。如果你的硬實(shí)力不行的話,不要談軟實(shí)力,這個空中樓閣,你人的素質(zhì)再好也沒有用的,就這么簡單。”
另一方面,財務(wù)人員也要保持與業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系。“重點(diǎn)是他必須從業(yè)務(wù)中來,到業(yè)務(wù)中去,所謂財務(wù)分析的能力,必須與業(yè)務(wù)密切相關(guān),如果與業(yè)務(wù)脫節(jié),就有大問題。”胡奮說。
克服組織的惰性
Business Partnership,暨財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的參謀,已經(jīng)講了許多年,但是真正推動起來需要花費(fèi)的精力很多。
財務(wù)團(tuán)隊作為一個組織,有著組織的通病。胡奮認(rèn)為,財務(wù)轉(zhuǎn)型首先必須克服財務(wù)團(tuán)隊的惰性。他指出的惰性,并不是偷懶,而是人們抗拒新事物的普遍性。“財務(wù)人員都希望做他會做的東西,并且用這些事情把每天八小時填滿。”胡奮說。熟練的財務(wù)人員,相對于轉(zhuǎn)化工作方式(比如說采用系統(tǒng))而言,或許更樂意接受工作量的增加。然而如果一個財務(wù)組織遷就這一點(diǎn),不斷增加重復(fù)持續(xù)的工作量,“你可能就錯過了你應(yīng)該做事情。
相反,一個良性的循環(huán)應(yīng)該是由CFO主導(dǎo)財務(wù)管理的變革,給財務(wù)團(tuán)隊以壓力,讓他們意識到在新的階段,財務(wù)管理的提升需要的是財務(wù)人員將更多的精力花在對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的搜集和分析上,而不是簡單地去提升財務(wù)處理的效率。一個比較好的結(jié)果是,財務(wù)人員可能會接受挑戰(zhàn),并且向CFO要求更多的資源和支持。“我們希望看到的結(jié)果是,財務(wù)人員會說,你要我做這個事情可以啊,你是不是可以在另外一個方面幫我呢?讓員工來倒逼老板!”胡奮說。
當(dāng)然,真正推進(jìn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持也需要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的用人觀念。“中國人的傳統(tǒng)觀念是做老板就要帶人,我的團(tuán)隊有多少人,意味著我的能力有多大,人越多越厲害。”胡奮觀察到。但是對業(yè)務(wù)支持的business counsel恰恰是光桿司令,是專家型的管理者。CFO所需要克服的挑戰(zhàn)恰恰是讓一部分精干的團(tuán)隊勇于挑戰(zhàn)一個人的專家崗位。
業(yè)務(wù)發(fā)展的堅持
胡奮對3M的業(yè)務(wù)發(fā)展有清晰的思路。基于3M產(chǎn)品的定位:品類多,市場細(xì)分廣,單品量小,產(chǎn)品高端,他對業(yè)務(wù)發(fā)展秉持了一些基本的觀念,他認(rèn)為服務(wù)本地市場、貼近最終客戶是建廠的關(guān)鍵。“定位要清楚,而且要一直堅持,”胡奮說,“我一直堅持在中國的產(chǎn)品,服務(wù)中國市場的百分比要不斷提高。我剛剛參加公司的時候我們的百分比是31%,即在中國銷售量的31%是中國生產(chǎn)的,現(xiàn)在這一比例是67%,我希望到2015年到75%。”
為了堅持這一擴(kuò)大服務(wù)于本地市場的本地生產(chǎn)這一大戰(zhàn)略需要有具體的支撐。“如何去做?”胡奮說,“你的研發(fā)投入一定要高,特別是你經(jīng)濟(jì)不好的時候,業(yè)務(wù)不太好的時候,很多人第一件事情砍成本,砍研發(fā)費(fèi)用。我規(guī)定研發(fā)費(fèi)用不能低于銷售4%,經(jīng)濟(jì)不好的時候更要堅持。”
展望未來,胡奮認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)的環(huán)境日益復(fù)雜,業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)也越來越大。同時因為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的迅猛,任何決策的跨度都變得更大,對戰(zhàn)略思考的要求也變得更為重要。為此,胡奮認(rèn)為,未來的財務(wù)人首先需要有生意的頭腦,懂業(yè)務(wù),同時也要更多關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢,培養(yǎng)起戰(zhàn)略眼光。
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