福煤集團是2000年3月由原福建省煤炭工業(yè)總公司轉(zhuǎn)制成立的國有獨資有限責任公司。作為省屬國有獨資企業(yè)，福煤集團目前已形成以煤炭、電力為主業(yè)，涉及供熱、港口、能源貿(mào)易等行業(yè)的綜合性企業(yè)集團。截至2007年底，福煤集團的煤炭生產(chǎn)和在建礦井總規(guī)模為548萬噸/年，電力產(chǎn)業(yè)投入運行的裝機規(guī)模為100萬千瓦，在建項目裝機規(guī)模達396萬千瓦，2007年集團公司總資產(chǎn)為104.66億元，凈資產(chǎn)為40.94億元，實現(xiàn)凈利潤2.95億元。福煤集團在發(fā)展過程中，為了更好地適應市場經(jīng)濟的要求，提高集團公司的市場競爭力和風險防范能力，在強化集團化管理的同時不斷加強防范財務風險的意識，提出了八項舉措。

　　一、加強全面風險管理

　　2008年集團公司成立了風險控制委員會，該委員會由集團董事、總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財務、審計、規(guī)劃、法律、煤炭、電力、安全等部門的負責人和外聘專家組成。

　　風險控制委員會是在集團公司董事會下設立的專業(yè)委員會，成為集團公司風險控制的最高權力機構(gòu)，其職責是：制定集團公司風險管理策略、風險管理制度和重大風險管理解決方案；負責提出集團業(yè)務經(jīng)營管理過程中防范風險的指導意見，審定集團風險控制的制度和流程，審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價報告；組織對業(yè)務經(jīng)營管理過程中的風險進行監(jiān)控，制定重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準和機制，對集團在資金運作、市場、操作等方面的風險控制情況定期進行了解，對已出現(xiàn)的風險制定化解措施。

　　二、加強投資風險控制

　　2005年集團公司成立了投資決策委員會，自該委員會成立以來，共審核項目42項、通過36項、否決6項，有效防范了投資決策中的風險，提高了投資的成功率。

　　加強投資管理，是減少財務風險的有效手段。集團公司作為投資主體，有權對以下事項作出決定：重大投資項目的投資方向，要求投資方向符合集團公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；投資方式，選擇控股或參股、合資或聯(lián)營等；審查集團資產(chǎn)的收購、兼并及處理；審查重要在建項目的階段性報告；項目的投資規(guī)模和投資的質(zhì)量標準；項目的投資財務標準，如資產(chǎn)收益率、資本報酬率、現(xiàn)金流量等。子公司有投資建議權及在一定的程度和范圍內(nèi)擁有投資決策權，如留存煤炭企業(yè)的維簡資金的投向、非煤企業(yè)折舊資金用于生產(chǎn)性設備更新等。子公司的固定資產(chǎn)投資須提出年度計劃，并經(jīng)集團公司審批后方可實施。子公司對外投資，須經(jīng)集團公司審批，未經(jīng)審批的，不得對外簽署有約束力的意向書、協(xié)議書、合同等文件。同時，集團公司根據(jù)實際情況不斷完善重大決策的支撐系統(tǒng)，進一步規(guī)范決策程序，投資決策委員會成員根據(jù)通過論證的可行性研究報告，采取投票表決的方式進行決策。

　　三、加強全面預算管理

　　2005年集團公司成立了預算委員會，該委員會自成立以來，逐步建立起一套圍繞集團公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃的預算體系與制度，從總體上實現(xiàn)了加強財務管理、嚴格監(jiān)管、堵塞漏洞、防范風險的目的。

　　全面預算管理是一套圍繞集團公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心，以預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算監(jiān)控、預算考評等預算管理環(huán)節(jié)為基礎的管理體系與制度。在每年的預算啟動會前，集團高層提出跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，編制詳細的預算。目前集團公司在預算委員會的統(tǒng)一領導下，嚴格按照一致性、分級管理、全面預算管理、實事求是、剛性管理五個原則，開展預算管理的各項工作。同時做好預算的監(jiān)控分析，實施考核獎懲。對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應的考核指標。如對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。

　　四、增強審計監(jiān)督力度

　　2006年集團公司成立了審計委員會，該委員會依照國家相關法律、法規(guī)，經(jīng)董事會授權，享有相對獨立的審計監(jiān)督權。審計委員會下設秘書處同集團公司審計室合署辦公，具體負責的日常工作包括以下幾項：1.提出健全內(nèi)部審計機構(gòu)和完善內(nèi)部審計工作規(guī)章制度的建議和意見。2.提出內(nèi)部審計工作重點規(guī)劃與重要審計工作方案。3.審議集團公司審計室提交的集團公司和所屬企業(yè)財務收支、內(nèi)部控制、資金管理、投資項目等方面的重要審計報告，并提出解決方案和審計處理意見。4.組織開展集團公司全資和控股企業(yè)主要負責人經(jīng)濟責任審計工作。

　　五、加強資金安全管理

　　2005年集團公司成立了資金風險控制小組，加強對所屬單位融資借款審核、擔保審核，并對單位信用額度評定等風險進行控制。資金風險控制小組的日常工作由集團財務與資產(chǎn)管理部負責，按以下程序開展相關工作：1.所屬單位借款須向集團公司提交借款申請報告，說明資金的用途、借款金額及期限等，并同時附該筆借款的效益測算和保證資金安全措施等材料。2.集團公司結(jié)算中心在接到單位借款申請后，指定專人負責對該單位的基本情況、資產(chǎn)狀況、資金占用、借款用途、還款資金來源、風險保險措施等進行深入了解，簡要提出書面意見。3.集團公司財資部對結(jié)算中心的調(diào)查意見進行初步審核，報集團公司資金風險控制小組審核。4.集團公司定期或不定期召開資金風險控制小組會議，資金風險控制小組成員根據(jù)調(diào)查情況進行討論并投票，獲得半數(shù)以上投票的項目為通過。

　　六、實行資金集中管理

　　為加強集團資金的集中管理，集團公司成立了結(jié)算中心，結(jié)算中心的作用與功能主要體現(xiàn)在以下方面：1.結(jié)算管理。主要是貨幣資金國內(nèi)結(jié)算的管理，除現(xiàn)金結(jié)算范圍外，企業(yè)的經(jīng)濟活動一律通過結(jié)算中心在開戶銀行進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。2.賬戶管理。集團下屬公司的銀行賬號納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并在結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬號，其結(jié)算業(yè)務通過內(nèi)部賬號進行。3.整合控股公司資金資源。通過賬戶集中，繳銷子公司在銀行的閑置賬戶，各子公司的資金余額90%以上歸集到控股母公司結(jié)算中心賬戶，以減少資金沉淀，加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。4.融資授信管理。融資業(yè)務由結(jié)算中心向各金融機構(gòu)統(tǒng)一開展，集團下屬公司根據(jù)資金狀況向結(jié)算中心申請內(nèi)部借款和還款，其內(nèi)部融資額度由結(jié)算中心在年初根據(jù)集團和其預算情況予以確定。

　　七、建立和完善財務風險預警機制

　　集團公司目前所采用的財務預警系統(tǒng)，是通過觀察一些敏感性財務指標的變化，對可能或?qū)⒚媾R的財務危機實行預測預報的財務分析系統(tǒng)。主要財務預警指標包括：資產(chǎn)負債率、財務杠桿系數(shù)、流動比率、速動比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等。通過對以上指標值的計算、比較和分析，能夠了解集團所處的財務風險狀況，使集團能夠及時采取應對措施，調(diào)整財務策略。

　　八、拓寬融資渠道，改變?nèi)谫Y思路

　　為了減少宏觀調(diào)控政策對集團公司發(fā)展的影響，確保重點項目的資金需求，減少財務風險，集團通過拓寬融資渠道和改變?nèi)谫Y思路兩方面的創(chuàng)新，有效抵御了宏觀政策變動帶來的財務風險。

　　1.在拓寬融資渠道方面，注重發(fā)揮權益性融資和債務性融資的雙重作用。加強留存收益籌資力度，通過子公司以利潤等留存收益形式歸集資本金，保證集團規(guī)模擴張、結(jié)構(gòu)調(diào)整的資本金需求。通過發(fā)行股票和積極引入戰(zhàn)略投資者進行籌資，解決集團發(fā)展的資金要求。加強債務性融資，爭取政策性銀行貸款，以降低資金成本、完善資金結(jié)構(gòu)。

　　2.在改變?nèi)谫Y思路方面，首先，改變“有用才借款”的傳統(tǒng)融資思路，通過提前借款，雖然多支付了一些利息，但集團全年的資金計劃已經(jīng)提前實現(xiàn)，并且通過提前借款，各商業(yè)銀行均能給予集團最優(yōu)惠的條件，節(jié)約了資金成本。其次，改變“誰用錢、誰融資”的傳統(tǒng)融資思路，委托優(yōu)良所屬企業(yè)在當?shù)厝谫Y。融入的資金以存款的形式存放在集團結(jié)算中心，集團結(jié)算中心再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的優(yōu)良企業(yè)，從而實現(xiàn)了集團內(nèi)資金余缺的相互調(diào)劑。