一、集團公司的核心解決方案：治理+管理+控制

　　一個企業(yè)的核心解決方案必須是治理加管理加控制，一句話就是治理加管控，管理加控制，我們合起來叫管控。治理產(chǎn)權(quán)及決策的管理，治理結(jié)構(gòu)，多層次委托，治理的運行與優(yōu)化，這是治理。管理無外乎就是運作和效率，而控制包括授權(quán)體系，流程控制，決策程序，財務(wù)內(nèi)部控制等。

　　我們這里以GE為例，我們看看GE是怎么管控的，GE的管控的整個外圍，在外圍的這五個圈，對事業(yè)部怎么管好，首先是建立一個有效的組織架構(gòu)，然后建立一個有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后制定一個有效的戰(zhàn)略，然后通過目標(biāo)管理和過程管理結(jié)合，推動戰(zhàn)略實施的最后考核、檢查、傳幫帶，在感情和創(chuàng)新中前進。

　　GE的管控是我們從來沒有見過的深入，GE管控幾乎是一桿子捅到底，他一桿子捅到底的重要手法就是六西格瑪，整個GE的管理體系有四個核心的環(huán)節(jié)：人才激勵與發(fā)展計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、衡量與監(jiān)督機制以及群眾化的創(chuàng)造變革和質(zhì)量活動。這個質(zhì)量活動就不是單純意義上的，我們狹義上產(chǎn)品質(zhì)量活動，GE的六西格瑪就深入到管理里面去了，那么對整個GE的運行邏輯簡化。

　　如果把剛才這個大圖簡化，就可以發(fā)現(xiàn)，GE的核心是運行綜合機制，包括計劃、衡量、控制、考評，計劃，一直到各事業(yè)部預(yù)算計劃。每月要對子集團和子公司開會的時候，大家都覺得非?？膳隆Ｎ覀儊砜纯碐E的衡量是怎么做的，每月衡量和每周里程碑承諾，每周承諾，事實上全球沒有一家公司可以像GE這樣把績效管理做得如此的深刻。

　　中國有一家公司曾經(jīng)做得非常好，那就是德隆，德隆對他遠在新疆的四級子公司可以做到每月偏差分析，盡管德隆倒下了，但是事實上我們看到的，每月都根據(jù)預(yù)算和計劃進行偏差分析的，中國做得唯一優(yōu)秀的就德隆一家。我們很多公司不能做到每月偏差分析，但總有很多的理由，我總部的人手少啊，管理力量薄弱啊，財務(wù)系統(tǒng)不健全啊，還沒有上ERP，有很多的理由，但是，事實上，母公司下面的子公司越多，這種衡量手法必須越來越深刻。我們知道，對子公司的管理是一個非常費力，非常吃力的事情。

　　控制，包括差異分析、戰(zhàn)略調(diào)整、資源調(diào)配、Workout、6個Sigma，最后是進行考評，整個GE的內(nèi)部管理之所以有效，之所以能干出這么高的利潤來，事實上就是由此來決定的。

　　二、集團公司管控主要著眼點

　　母公司對子公司會進行管理體制的控制(計劃和決策控制)，管制活動的控制（職能與業(yè)務(wù)控制），關(guān)鍵資源的控制（資源控制）。管理體制就是通過計劃和決策實施的，而管理活動是通過職能與業(yè)務(wù)管控來實施的，最后關(guān)鍵資源的控制是通過資源控制來實現(xiàn)的，資源小到錢、人，大到政策，大到母公司的核心的一些能力，如何來配合，這都屬于母公司對子公司的控制要素。

　　我們認為，最后所形成的一個簡單化的管控，就是抓兩頭放中間，母公司抓戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算，以及抓審計稽核，中間全部放掉，但是中間放掉的話，必須有一些有效的風(fēng)險控制去把中間控住，而中間控住的一個重要的原則就是分權(quán)與分層決策。

　　這里面，我們也講分權(quán)，但是我們和其他人講分權(quán)不一樣，就是母公司首先保證合乎程序，子公司上來一個報告，母公司首先看這個報告，這個戰(zhàn)略，這個投資是不是合乎程序性，程序?qū)Σ粚Α５诙?，看這個報告的透明度，看他所取得的數(shù)據(jù)是不是公開的，他是不是請了社會上值得信賴的一家會計事務(wù)所或者投資公司所做的這個報告，還有，風(fēng)險有多大，另外，做這個報告的團隊是值得信賴的嗎？

　　因為我們在這里客觀地說，在同一個公司里面，同一套管控模式下面，兩個不同公司的人會得到不同的待遇，為什么？因為你對A公司的經(jīng)理班子信賴了，所以他拿上來一個風(fēng)險很高的報告你就批了，對B子公司的同樣一份報告你可能不批，為什么？你對他的班子不信賴，這是沒有辦法的，你對他的團隊信不信賴。還有呢，這個報告它的可理解度有多高，如果你們就是做一個紡織的企業(yè)，他子公司上來一個互聯(lián)網(wǎng)的投資報告，我們真的會瘋掉，但是他上來一個，比如說紡織機械改造，技術(shù)升級換代，你們可能很容易理解。你母公司所負責(zé)的就是這么簡單的，剩下的是子公司來決策。

　　所以呢，這個分權(quán)和剛才傳統(tǒng)意義上的分權(quán)不一樣，甚至我們可以理解為刨權(quán)，任何一個權(quán)由若干層次構(gòu)成，母公司管理一些可控制因素，但業(yè)務(wù)上子公司準(zhǔn)備怎么做，這是沒有辦法管理的，母公司必須信賴這個班子。

　　事實上，母公司的人善于進行程序性的組合，所以他們一定是善于制度設(shè)計的一些人。所以，盡管有些人在子公司里業(yè)績出眾，但是，他如果不善于做制度，也不能把他提拔到母公司來?，F(xiàn)在我們有一個很簡單的看法，縣長干得好的就可以做市長，市長干得好的就可以當(dāng)省長，省長干得好就可以到中央當(dāng)副總理去，其實這是錯的。有些人，他就是善于在子公司里面和工人打交道，和經(jīng)銷商談判，善于管理供應(yīng)商喝酒，所以業(yè)績做得非常好，但是如果提拔到總部來，他這套沒用，所以，總部的人至少要有程序系統(tǒng)。第二，總部的人要有很廣的人脈，要有很廣的關(guān)系，要和學(xué)術(shù)機構(gòu)要有很好的關(guān)系。因為總部所涉及的，所管轄的資產(chǎn)種類實在太多，比如說搞一個房地產(chǎn)專家，或者搞一個百貨專家都不行，總部的人必須，有通達的人脈和學(xué)術(shù)關(guān)系，可以組織到專家來論證某一個項目，可以對所有的決策做出透明性的判斷。另外，風(fēng)險管控。這個項目有多少風(fēng)險，這個項目的風(fēng)險可不可以管理，像中集當(dāng)初為什么做出那個看似很荒謬的決斷，因為道理很簡單，中國就是全球最大的集裝箱市場，而且鋁，中國鋁礦幾乎沒有的，中國的鋁冶煉出來成本很貴，盡管很輕，但是成本會很高，在中國做鋼箱其實更便宜，這其實是中集集團判斷時最笨的一個底線原則，為什么采用這個原則來判斷？上鋼箱以后，大不了日本人把高端市場拿走，中集集團可以爭到中低端市場，所以這是一個底線，是有保障的，還有可理解度，就是這個項目可理解度很簡單，母公司也看得懂，

　　但碰上一些問題，子公司在這方面是專家，母公司看不懂怎么辦？這時候就必須增加他的透明度，比如組織專家論證等等。如果母公司根本看不懂，有兩種做法，一種是看子公司的歷史業(yè)績?nèi)绾?，這個班子是不是屢戰(zhàn)屢勝，在這種情況下，就只好信任這個班子，這叫團隊保障。如果各方面都沒有信賴，心里完全沒底，而且這個班子也不能信賴的話，一般情況下，母公司會把它砍掉。

　　三、華彩集團公司管控體系

　　我們?nèi)绻鸭瘓F公司管控做好，首先一個基礎(chǔ)是要設(shè)計一個非常好的管控體系，而管控體系首先要設(shè)計一個非常好的集團戰(zhàn)略，因為集團戰(zhàn)略驅(qū)動組織體系的整合，組織體系的整合驅(qū)動管控模式的設(shè)計。

　　到這時，我們的管控就可以開始運行，然后我們要進行職能和業(yè)務(wù)的管控。職能和業(yè)務(wù)管控有必有和或有之分。必有的職能管控包括：戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源?；蛴械墓芸匕ǎ貉邪l(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控。對于或有的管控，有些企業(yè)會采用，而有些則不會采用。還有兩個是輔助管控，即流程管控和預(yù)算管控。

　　如何做有效的戰(zhàn)略計劃，還有經(jīng)營計劃怎么做，預(yù)算體系怎么做，業(yè)務(wù)評價怎么做，管理報告怎么做，績效管理怎么做，審計檢查怎么做，這些都建立管控體系必須解決的問題。舉個非常簡單的例子，母公司里的各個總監(jiān)應(yīng)該多長時間給母公司管理報告，管理報告有統(tǒng)一的格式嗎？子公司的老總應(yīng)該多長時間給母公司管理報告，管理報告有固定的格式嗎？子公司的老總應(yīng)該多長時間收到他下面的部門負責(zé)人的管理報告，這個管理報告有固定的格式嗎？這個管理報告會抄送給母公司嗎？這就是管理報告系統(tǒng)。其實企業(yè)里面，目前的管理線都比較單調(diào)，主要是口頭的交流，你口頭告訴我一些情況，我口頭反映一些東西，不能有效形成一個會議系統(tǒng)，另外，子公司層面上不能有效地形成一個管理報告系統(tǒng)的話，這個子公司的良好運行是不能指望的。

　　比如，我們公司多長時間開一個經(jīng)營班子會，多長時間開一次經(jīng)營例會，多長時間開一次資金調(diào)度會，多長時間開一次人才例會，然后條線會議，緊接著條線會議怎么開，子公司的會議怎么開，這都是我們的管理機制必須設(shè)計出來的。

　　還有業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和橫向管理。

　　上述這一切搭建完了以后，我們還必須關(guān)注管控環(huán)境。如果管控環(huán)境好的話，管控會搞得更好，如果環(huán)境不好的話，我們必須花時間改善我們的管控環(huán)境，包括經(jīng)常改善管理職能和流程，比如有些流程5個人批，如果沒有意義，得逐漸地分批次地把流程優(yōu)化起來。

　　還有，我們的信息管理做得好不好，能不能徹底地把子公司作為一個透明體，我們與子公司之間有玻璃墻，能不能把子公司管理起來，還有，我們有沒有一個有效的風(fēng)險管控？既然你設(shè)立了子公司，我們就不可能徹底地手把手地去管它，我們只能通過有效的計劃、預(yù)算、戰(zhàn)略來管理它，事后來進行審計和稽核，中間會放掉，但中間放掉的話，中間依然會有風(fēng)險，我們?nèi)绾螌︼L(fēng)險進行管控，中間的業(yè)務(wù)怎么決策？最后，如果我們公司有很好的文化，管理會更容易，如果文化不好的話，管理會很困難。

　　近幾年，整個中國的學(xué)院，整個中國的理論界都在講分權(quán)，所以在這個分權(quán)的大環(huán)境叫囂之下，母公司的管理很受質(zhì)疑。又比如說很多子公司每天盼著MBO，甚至打了好幾次報告，現(xiàn)在突然說母公司要強化管理，子公司事實上一定會消極對抗，有很多子公司為了盡快MBO，故意近兩年把業(yè)績做得很糟，想資產(chǎn)評估的時候占了大便宜，所以里面的矛盾是顯而易見的。我們必須把一些問題放到文化因素上面去處理，這就是整個的管控體系的設(shè)計，我們必須講它是一個系統(tǒng)工程。