傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方式下，企業(yè)客戶資產(chǎn)管理游離于財(cái)務(wù)管理范疇之外，企業(yè)為形成客戶資產(chǎn)付出的大量成本，缺乏有效衡量，也沒(méi)有在財(cái)務(wù)報(bào)表中清晰體現(xiàn)，直接影響到了客戶資產(chǎn)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文呈現(xiàn)并解讀了客戶資產(chǎn)成本管理的成功操作實(shí)例，為企業(yè)成本管理提供了新視角。

　　江蘇QL橡膠金屬減震器有限公司（以下簡(jiǎn)稱QL公司）始建于1960年2月，是一家專業(yè)生產(chǎn)橡膠金屬減震器的公司，目前公司已形成年產(chǎn)1500萬(wàn)件橡膠金屬減震器的能力，是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大、生產(chǎn)技術(shù)的橡膠金屬減震器生產(chǎn)企業(yè)。2007年以后，受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降。公司高管意識(shí)到成本管理的重要性，提出了“低成本戰(zhàn)略”的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，并開始將客戶資產(chǎn)生命周期成本作為分析的系統(tǒng)框架和基本工具，試圖從廣義的、整體的、戰(zhàn)略的角度全面審視企業(yè)的成本控制策略。

　　問(wèn)題審視

　　基于客戶資產(chǎn)生命周期成本管理視角，公司管理層發(fā)現(xiàn)以往成本管理的局限在于：

　　其一，忽視了基于客戶視角的成本流程管理戰(zhàn)略的考量。公司現(xiàn)行的成本管理策略主要局限于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的成本控制，注重對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中各種耗費(fèi)的控制，忽視了從廣義的、整體的方面考量影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的戰(zhàn)略因素?？蛻糍Y產(chǎn)管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列活動(dòng)”的集合體，是由“一系列活動(dòng)”組成的“客戶需求”。例如，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)成本管理中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是常常要求每個(gè)職能部門都按同樣的比例（如5%）削減成本，忽視了有些部門降低成本可能會(huì)造成客戶流失的事實(shí)。

　　其二，財(cái)務(wù)部門忽視了利用內(nèi)部與外部的聯(lián)系來(lái)降低成本。盡管QL公司可以從財(cái)務(wù)報(bào)表上反映出各種產(chǎn)品的成本情況和利潤(rùn)狀況，但由于未建立基于客戶類別的成本管理系統(tǒng)。公司成本核算方式往往導(dǎo)致客戶的盈利狀況被錯(cuò)誤估計(jì)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)無(wú)法適應(yīng)對(duì)客戶進(jìn)行有效管理的需求，在產(chǎn)品利潤(rùn)率越來(lái)越低的市場(chǎng)環(huán)境下，QL公司財(cái)務(wù)部門也嘗試在事前、事中、事后分別對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)分析、控制分析、結(jié)果分析，盡管這樣做比以往單純事后的成本分析有所改進(jìn)，但仍然存在兩方面缺陷：一方面由于成本核算方式不能準(zhǔn)確界定不同客戶的盈利狀況，成本控制系統(tǒng)經(jīng)常被銷售部門認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門“自?shī)首詷?lè)”的工具；另一方面，QL公司的成本分析通常止于銷售環(huán)節(jié)，難以了解公司與顧客的聯(lián)結(jié)關(guān)系，不利于公司通過(guò)更有效的市場(chǎng)分區(qū)和產(chǎn)品定位來(lái)提高獲利能力。

　　分析改進(jìn)

　　QL公司管理層認(rèn)為，引進(jìn)客戶資產(chǎn)生命周期成本的主要目的就是要尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，將資源集中到能夠創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域。成本動(dòng)因識(shí)別是公司實(shí)施客戶資產(chǎn)生命周期成本的前提，其有兩個(gè)判別條件：

  　　1.從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)；2.由此產(chǎn)生企業(yè)優(yōu)勢(shì)的辦法改變未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。如果能夠滿足以上兩個(gè)條件則歸類為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，否則就歸類為執(zhí)行性成本動(dòng)因。

　　對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析，QL公司根據(jù)“客戶當(dāng)前價(jià)值”和“客戶滿意度”這兩個(gè)維度的高低，將公司的客戶分成：黃金客戶、白銀客戶、發(fā)展客戶和放棄客戶四大類成本計(jì)算對(duì)象。

　　第一類黃金客戶，這類客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值最大，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的滿意度也較高，愿意和QL公司保持并發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系，是QL公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。QL公司應(yīng)將主要資源投入到保持和發(fā)展與這類客戶的關(guān)系上，對(duì)客戶設(shè)計(jì)實(shí)施一對(duì)一的成本管理策略，結(jié)合滿意度調(diào)查表，財(cái)務(wù)部門與銷售部門一起定期（按月）對(duì)滿意度較低的客戶進(jìn)行分項(xiàng)改進(jìn)。如果客戶對(duì)企業(yè)的售后服務(wù)滿意度較低，財(cái)務(wù)部門則重點(diǎn)加強(qiáng)維持成本預(yù)算，安排最好的技術(shù)服務(wù)人員以保證對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)支持，甚至為他們提供能為其帶來(lái)最大增益的全套解決方案，讓客戶認(rèn)識(shí)到雙方的關(guān)系是一種建立在公平基礎(chǔ)上的雙贏關(guān)系。

　　第二類白銀客戶，這類客戶當(dāng)前價(jià)值較大，對(duì)企業(yè)的滿意度較低，客戶價(jià)值增值潛力較小，但他們是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源，如果沒(méi)有足夠的資源投入，他們會(huì)因?qū)L公司的滿意度降低而轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)應(yīng)增加客戶開發(fā)成本，提高這類客戶的滿意度，挖掘客戶的潛在價(jià)值，使他們繼續(xù)為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更多的利潤(rùn)。

　　第三類發(fā)展客戶，這類客戶的當(dāng)前價(jià)值比較低，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)所占比重不大，但是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)表示滿意，這部分客戶群有較大的增值潛力，很多客戶在客戶生命周期內(nèi)處于成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y源投入，增加客戶開發(fā)成本，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)其成為企業(yè)未來(lái)的黃金客戶。

　　第四類放棄客戶，這類客戶的數(shù)量不多，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)滿意度不高，企業(yè)在對(duì)待這類客戶關(guān)系管理上應(yīng)采取放棄策略，減少為保持這種客戶關(guān)系做出的資源投入。

　　與此同時(shí)，QL公司深入分析產(chǎn)品需求變化后發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品需求逐漸呈現(xiàn)“多品種、小批量”的特點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)周期越來(lái)越短，開發(fā)投入越來(lái)越大、交貨周期越來(lái)越短，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜、生命周期越來(lái)越短、價(jià)格越來(lái)越低等。公司管理層認(rèn)為，這一變化對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力提出了更高的要求，即產(chǎn)品質(zhì)量是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。他們將能夠決定成本優(yōu)勢(shì)的品質(zhì)進(jìn)一步劃分為產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、管理品質(zhì)和流程品質(zhì)。

　　在過(guò)去，公司往往將銷售工作交由本單位的營(yíng)銷部門完成。隨著產(chǎn)品品種的增多，企業(yè)營(yíng)銷部門難以勝任這項(xiàng)工作，為此，QL公司在對(duì)市場(chǎng)上專業(yè)的代理銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，選擇了幾家符合條件的，并與其建立了長(zhǎng)期合作聯(lián)盟。實(shí)踐中QL公司管理層發(fā)現(xiàn)，將企業(yè)和代理銷售渠道之間的接觸點(diǎn)前移，能夠充分利用代理機(jī)構(gòu)專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)成本控制前移至企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)階段的準(zhǔn)確定位。這一改進(jìn)，有利于節(jié)約時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，公司將這一做法理解為“成本經(jīng)營(yíng)”。

　　在執(zhí)行性成本動(dòng)因的管理方面，QL公司將全體員工的積極參與作為一項(xiàng)重要的成本動(dòng)因，在此基礎(chǔ)上遵循權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合的原則，形成成本控制“客戶”意識(shí)，建立下一道工序是客戶的成本責(zé)任制，賦予責(zé)任單位和部門一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益，避免因?yàn)榭蛻袅魇Фa(chǎn)生損失成本。

　　此外，QL公司建立了客戶有關(guān)信息的數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（CRM），該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶交易的歷史數(shù)據(jù)以及客戶資料的準(zhǔn)確及時(shí)更新，各銷售人員掌握的客戶資料通過(guò)網(wǎng)絡(luò)管理實(shí)現(xiàn)客戶信息共享，這就為客戶資產(chǎn)成本管理提供了基礎(chǔ)和前提。

　　管控成效

　　客戶資產(chǎn)成本管理在給QL公司管理層和員工增加了壓力的同時(shí)更增加了動(dòng)力，管理思路得到了拓寬，員工開始站在客戶的視角考慮成本控制措施。公司建立的由總經(jīng)理主持財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)的季度分析成本控制協(xié)調(diào)會(huì)，使得公司對(duì)于客戶資產(chǎn)成本動(dòng)因分析常態(tài)化，由于無(wú)論是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，還是執(zhí)行性成本動(dòng)因都是屬于前饋控制中人為投入的要素，企業(yè)現(xiàn)在更多地從控制成本驅(qū)動(dòng)因素的角度來(lái)考慮成本管理，這樣就可以控制住大量日后經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的客戶流失等潛在成本問(wèn)題，某種意義上，起到了“防患于未然”的作用。

　　實(shí)施客戶資產(chǎn)成本管理策略增強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)部門與營(yíng)銷部門之間成本管理的協(xié)同效應(yīng)。實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)的參與能保證公司在形成有益的投資回報(bào)時(shí)，做到資產(chǎn)價(jià)值最大化并處于良好的管理狀態(tài)。

　　客戶資產(chǎn)成本管理策略的實(shí)施是公司的“一把手工程”。為了使企業(yè)這一管理措施得到貫徹落實(shí)，總經(jīng)理必須讓員工意識(shí)到這事關(guān)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。前期采用合理的手段加強(qiáng)上下級(jí)間的信息溝通是非常必要的，管理者應(yīng)該就影響公司客戶資產(chǎn)成本管理的結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動(dòng)因進(jìn)行細(xì)致的分析，并由此確定企業(yè)成本管理的考核指標(biāo)體系。

　　此外，客戶資產(chǎn)成本管理需要與企業(yè)的日常成本管理結(jié)合起來(lái)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，可以建立起一種積極的合作關(guān)系，

　　使得財(cái)務(wù)部門站在更加戰(zhàn)略的角度、采用新的方法來(lái)管理客戶資產(chǎn)，而不再是僅僅按照公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則關(guān)注有形的資產(chǎn)。通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中積累的相關(guān)客戶資產(chǎn)數(shù)據(jù)的分析，了解客戶、服務(wù)客戶，并得出客戶資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度以及不同的需求，總結(jié)對(duì)不同的客戶所應(yīng)采用的不同營(yíng)銷策略和服務(wù)手段，以提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，從而最大限度地挖掘客戶資產(chǎn)的價(jià)值能力。