一年一度的預(yù)算工作，于企業(yè)，如同是一次偉大的航行。航程中，如何能乘風(fēng)破浪，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航？筆者以“W+W+H”（what+why+how）方式介紹了護(hù)航之要素：目標(biāo)和監(jiān)控。

　　又到一年預(yù)算時(shí)，談起每年四季度開始的下一年度預(yù)算，CFO們往往開始了訴苦大會(huì)：領(lǐng)導(dǎo)不重視，各部門不配合，預(yù)算不準(zhǔn)確，考核有意見……預(yù)算管理似乎是一個(gè)永遠(yuǎn)解不開的難題。

　　筆者認(rèn)為，預(yù)算管理不應(yīng)該是財(cái)務(wù)部做的復(fù)雜的表格，更不是簡(jiǎn)單的控制費(fèi)用，而應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源合理配置的有效手段，是目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及績(jī)效考核環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營(yíng)管理體系，是一個(gè)全員、全過程的系統(tǒng)工程。通過預(yù)算管理，企業(yè)可以將宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常微觀的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效銜接，在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中通過預(yù)算監(jiān)控，差異分析不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　企業(yè)全面預(yù)算管理只有在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，在預(yù)算監(jiān)控的科學(xué)管理下，才可以乘風(fēng)破浪。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)，航程中的燈塔

　　What？什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值，它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，比如競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等等。戰(zhàn)略目標(biāo)一般為3～5年或更長(zhǎng)。對(duì)處于不同生命周期的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不同，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，有EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格、收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、凈利率等等。

　　Why？為什么說企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理航程中的燈塔？

　　國(guó)外曾就預(yù)算管理做過一份調(diào)查，73%的被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前的預(yù)算體系只關(guān)注于傳統(tǒng)的預(yù)算指標(biāo)，而忽視了企業(yè)發(fā)展動(dòng)因；60%的被調(diào)查者認(rèn)為，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定沒有實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，無法適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

　　預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源合理配置的有效手段，其預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該不是盲目的，而是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分級(jí)和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。試想，一個(gè)正在破產(chǎn)清算的公司是不需要預(yù)算管理的，因?yàn)槠髽I(yè)已沒有戰(zhàn)略目標(biāo)而將消亡，而一個(gè)正處于開拓期的企業(yè)，提高市場(chǎng)份額可能是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這時(shí)，企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定必然是為提高市場(chǎng)占有率而增加銷售預(yù)算，增加市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，增加人員投資預(yù)算。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于成熟期時(shí)，保證市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服從于該目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)可能是提高毛利率、凈利率。如果不了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理便如同航行中沒有了燈塔，在風(fēng)雨之中飄搖。試想，當(dāng)一個(gè)財(cái)務(wù)人員將企業(yè)開拓期的市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用預(yù)算與成熟期設(shè)置得同樣嚴(yán)格，必然是有百害而無一利。

　　How？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何有效引導(dǎo)全面預(yù)算管理？

　　美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)反映在預(yù)算目標(biāo)上往往比較單一，即EPS增長(zhǎng)，而中國(guó)企業(yè)則偏重于收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)率增長(zhǎng)以及其他一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如規(guī)模、資產(chǎn)保值增值等。無論企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是什么，都可以分解和細(xì)化為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，從而有效引導(dǎo)全面預(yù)算管理，具體步驟如下：

　　1. 企業(yè)董事會(huì)決定3～5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　2. 企業(yè)管理層將董事會(huì)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)化為企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)、短期計(jì)劃。

　　3.根據(jù)管理層長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門同各職能部門緊密合作，完成銷售預(yù)算→生產(chǎn)預(yù)算→采購(gòu)預(yù)算→費(fèi)用預(yù)算→投資預(yù)算→籌資預(yù)算→預(yù)計(jì)損益表→預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表→預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的全面預(yù)算編制過程。

　　4. 全面預(yù)算分解指標(biāo)經(jīng)管理層、財(cái)務(wù)部及各職能部門討論通過，上交董事會(huì)審議并通過。

　　5.預(yù)算實(shí)施過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合度、偏離度了然于胸。根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，不斷調(diào)整資源配置，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　6. 年度或半年度預(yù)算考核、預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)。

　　以IBM公司為例，從IBM的《2008年管理層告全體股東書》中我們可以看到，IBM將2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)定為：在2008年EPS$8.93的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)24%，即達(dá)到EPS$10～$11，從而為股東帶來更豐厚的回報(bào)。管理層相信此戰(zhàn)略目標(biāo)將通過以下五點(diǎn)得以實(shí)現(xiàn)：（1）收入增長(zhǎng)，（2）凈利率提高，（3）股份回購(gòu)，（4）在高成長(zhǎng)性地域和相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)投資和并購(gòu)，（5）養(yǎng)老金計(jì)劃的優(yōu)化。以上五點(diǎn)事實(shí)上已是非常明細(xì)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)，由此我們不難猜出IBM2009到2010年在銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算上的設(shè)計(jì)思想。

　　預(yù)算監(jiān)控，航行中的舵盤

　　What？什么是預(yù)算監(jiān)控？

　　預(yù)算監(jiān)控是全面預(yù)算管理的事中控制，是實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算目標(biāo)之間可能存在的差異，相應(yīng)進(jìn)行資源調(diào)整、方案再評(píng)估，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此定義有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一為“實(shí)時(shí)”，要在每周、每月，在每件預(yù)算外事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，對(duì)可能的差異進(jìn)行分析，做出預(yù)案；二為對(duì)比“預(yù)測(cè)”經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，而非簡(jiǎn)單對(duì)比月度、季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)行差異分析。前者比通常意義的月度事后差異分析對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求更高，對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)的反映速度更快。

　　Why？為什么預(yù)算監(jiān)控是全面預(yù)算管理航行中的舵盤？

　　舵盤在航行中的作用是實(shí)時(shí)對(duì)航行方向進(jìn)行微調(diào)，確保航船可以快速抵達(dá)目的地。將預(yù)算監(jiān)控視為全面預(yù)算航行中的舵盤可能會(huì)讓很多人覺得詫異，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的預(yù)算管理仍然停留在事后差異分析上，對(duì)預(yù)算管理事中監(jiān)控或重視不夠，或現(xiàn)有資源還無法實(shí)現(xiàn)，造成企業(yè)可能已完全偏離航道而經(jīng)營(yíng)者卻全然不知。

　　首先，預(yù)算監(jiān)控可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，通過對(duì)資源的及時(shí)調(diào)整，可以幫助預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　例如，某企業(yè)A在南京地區(qū)的銷售完全依賴于某一大客戶B，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)給該客戶的銷售任務(wù)非常重，然而B企業(yè)2季度被國(guó)家監(jiān)管部門查出有重大問題，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)受處置，企業(yè)一切生產(chǎn)銷售停滯。A企業(yè)在7月份做本季度預(yù)算月度監(jiān)控時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)該問題，經(jīng)考察認(rèn)為B企業(yè)此狀況在本年內(nèi)不會(huì)有所改善，因此及時(shí)將銷售人員、執(zhí)行人員從南京地區(qū)調(diào)離轉(zhuǎn)而開發(fā)北方市場(chǎng)，雖然年度決算時(shí)A企業(yè)對(duì)B企業(yè)的銷售任務(wù)沒有完成，但因?yàn)榧皶r(shí)將有限的資源進(jìn)行了重新調(diào)配，新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生的收入完全抵消了B企業(yè)的影響，企業(yè)仍然圓滿地完成了年度銷售任務(wù)。

　　其次，預(yù)算監(jiān)控可以根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化將預(yù)算目標(biāo)在季度間、月份間進(jìn)行微調(diào)，保證全年預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)合理有效調(diào)配資源，也減少了同職能部門的沖突。

　　預(yù)算具有剛性，一旦確定不可輕易改變，但為給預(yù)算留有靈活性，企業(yè)可以只設(shè)定季度預(yù)算目標(biāo)而非月份預(yù)算目標(biāo)，只是要預(yù)測(cè)監(jiān)控月度經(jīng)營(yíng)成果對(duì)季度的貢獻(xiàn)比例。同時(shí)，企業(yè)可以給職能部門一次在年中調(diào)整預(yù)算的機(jī)會(huì)。

　　如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，經(jīng)過財(cái)務(wù)部門和職能部門的協(xié)商，經(jīng)管理層同意，企業(yè)可以在6月底調(diào)整下半年預(yù)算指標(biāo)。此方法可以有效地減少相關(guān)部門同職能部門的沖突，同時(shí)提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

　　最后，預(yù)算監(jiān)控可以使企業(yè)管理層實(shí)時(shí)了解與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合度、偏離度。很多人會(huì)有一種誤解，將預(yù)算的準(zhǔn)確性作為預(yù)算管理的終極目標(biāo)。事實(shí)上，企業(yè)并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收入、利潤(rùn)），而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中，甚至有時(shí)由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響盡管企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r與預(yù)算有很大的偏差，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過預(yù)算監(jiān)控對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀況與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合度、偏離度了然于胸，通過預(yù)算的標(biāo)桿作用，使企業(yè)實(shí)時(shí)對(duì)自己與戰(zhàn)略目標(biāo)的距離有清晰的認(rèn)識(shí)和切實(shí)的行動(dòng)方案，預(yù)算管理就是有收獲的。

　　How？預(yù)算監(jiān)控如何指引全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

　　當(dāng)前一些全球領(lǐng)先的公司已建立了正式的預(yù)算監(jiān)控流程并成功受益，具體的監(jiān)控程序設(shè)計(jì)可以有以下兩方面：

　　其一，對(duì)比“預(yù)測(cè)”經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異。

　　企業(yè)可以將重要的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行3～6個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，由首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)管理預(yù)算監(jiān)控流程，每個(gè)月或每個(gè)季度將職能部門負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官召集起來，由職能部門對(duì)重要的預(yù)算指標(biāo)例如銷售收入做出未來3～6個(gè)月的預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)部門對(duì)比預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，如果發(fā)現(xiàn)重大差距，及時(shí)商討應(yīng)對(duì)措施。這一方法將提高預(yù)算流程的透明度，責(zé)任界定也更清楚。這樣，當(dāng)預(yù)測(cè)開始偏離預(yù)算目標(biāo)時(shí)，公司各個(gè)層面即開始積極采取行動(dòng)，整合調(diào)配資源確保戰(zhàn)略目標(biāo)在變動(dòng)的宏觀環(huán)境下仍可以實(shí)現(xiàn)。這種迅速的反應(yīng)速度將使事后監(jiān)控的公司只能望塵莫及。

　　例如，A企業(yè)在2008年年初預(yù)算時(shí)，未對(duì)奧運(yùn)會(huì)對(duì)銷售額的影響做充分考慮。隨著奧運(yùn)一系列政策的出臺(tái)，在4月份做未來6個(gè)月滾動(dòng)預(yù)測(cè)時(shí)，意識(shí)到奧運(yùn)期間交通的管制將對(duì)生產(chǎn)原料供應(yīng)產(chǎn)生重大影響，因此提前在第2季度安排補(bǔ)充存貨，從而確保第3季度的生產(chǎn)任務(wù)能夠完成。

　　其二，“實(shí)時(shí)”對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行年度對(duì)比分析，預(yù)算差異分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提請(qǐng)管理層注意。

　　例如，某汽車產(chǎn)銷企業(yè)由于2008年7月份南方水災(zāi)造成新車無法運(yùn)達(dá)北京，嚴(yán)重影響7月份銷售，企業(yè)在對(duì)7月份實(shí)際銷售收入數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)，意識(shí)到該問題造成7月汽車銷量只占3季度預(yù)算目標(biāo)的8%，而往年7月份銷量基本都會(huì)在20%～30%間，如果不采取措施，3季度預(yù)算任務(wù)很可能完成不了，于是企業(yè)從8月份就開始增加市場(chǎng)促銷和廣告宣傳活動(dòng)，同時(shí)企業(yè)預(yù)測(cè)到該廣告宣傳活動(dòng)會(huì)吸引大量的潛在消費(fèi)者，因此提前安排南方工廠的生產(chǎn)活動(dòng)，確保供貨。最終使3季度圓滿完成任務(wù)。

　　綜上所述，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算監(jiān)控在企業(yè)全面預(yù)算管理中至關(guān)重要，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)指引的企業(yè)預(yù)算管理是無源之水、無本之木；而無預(yù)算監(jiān)控的企業(yè)預(yù)算管理只能叫“預(yù)算”，因?yàn)?ldquo;管理”的光環(huán)已黯然失色。

　　此外，企業(yè)預(yù)算管理是一項(xiàng)環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，從企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)，到預(yù)算的編制、分解、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)控、決算、績(jī)效考核，每一環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理的失效。而當(dāng)前集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，手工作業(yè)已無法滿足當(dāng)前全面預(yù)算管理的需要，建立統(tǒng)一的預(yù)算軟件管理平臺(tái)的要求，也已擺在每個(gè)CFO案頭。