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集團對分子公司總經理進行考核的時候,過分注重財務指標的比例,甚至財務指標代替一切指標,財務指標的比重高過90%.但是反觀很多國企管理,也注重財務指標,但財務指標權重都不高。這兩種做法誰對誰錯?
財務指標反映出某一個時點企業(yè)的經營財務狀況,但是如果單一的財務目標容易助長短期思維,阻礙公司對能力發(fā)展和價值定位所需要的中長期投資。很多職業(yè)經理人不斷的頻繁的跳槽,很大一部分原因是老板過分注重財務指標,而職業(yè)經理人不得不擅長做短期的財務指標,長期只有離開公司。
其實對于企業(yè)來說,企業(yè)猶如一個長久運轉的機器,不但產品很重要,機器的保養(yǎng),革新、產品的選擇都非常重要。我們在企業(yè)管理中不斷的培養(yǎng)人,提升組織能力,加強信息化水平建設,不斷的對我們未來的戰(zhàn)略目標進行探索,這些都是為企業(yè)的長久發(fā)展做準備。如果僅僅財務指標,企業(yè)的發(fā)展不過是加法,多一點再只多一點,后期增長全靠老天吃飯。
但是如果企業(yè)練好隊伍,那擴張可能是以乘法一樣擴張。海爾每兼并一個企業(yè),派出的人員不過就是3-5個人,但是被兼并的資產迅速盤活,效益快速增長。而很多只從財務角度兼并一家企業(yè),不過就是多了一塊地,同時要多養(yǎng)一些人而已,未來未必盈利。所以我們認為考核分子公司經理財務指標必須要,但是非財務指標也要考察,既要從企業(yè)的短期,也要從長遠角度來制定考核指標是比較科學的。
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