KPI績效考核體系在公司的實(shí)際運(yùn)用

——以J公司為例

J公司為一家大型國有化工建筑企業(yè)，公司業(yè)績考核模式為傳統(tǒng)的國有化企業(yè)指標(biāo)，在考核過程中存在的指標(biāo)設(shè)置不清楚，責(zé)任部門相互推諉，造成了考核流于形式，未能運(yùn)用考核工具激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，存在一定的滯后性。本文旨在通過對公司現(xiàn)行業(yè)績考核管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，充分發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有考核體系存在的問題，并針對其不足之處引入了KPI評價(jià)指標(biāo)體系，為公司修訂考核管理辦法提供參考依據(jù)。

一、背景描述暨選擇KPI的背景分析

（一）公司基本情況

公司成立于1966年，2010年1月，在上海證券交易所成功上市，現(xiàn)注冊資本10億元。

公司擁有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、機(jī)電安裝工程施工總承包壹級資質(zhì)；擁有鋼結(jié)構(gòu)工程、消防設(shè)施工程、環(huán)保工程、工程檢維修等各項(xiàng)資質(zhì)，通過了質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。下轄七個子公司及10多個以經(jīng)營為主的區(qū)域性公司、辦事處。公司現(xiàn)有職工2000多人。

（二）公司考核管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

1.項(xiàng)目績效考核指標(biāo)太多、太亂，考核內(nèi)容空洞，未構(gòu)成體系化，未能體現(xiàn)重要性原則，績效管理脫離實(shí)際，流于形式。

2.考核指標(biāo)不靈活，生搬硬套較多，公司職能部門對口考核項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門，人情考核嚴(yán)重，矛盾突出，不利于上下協(xié)調(diào)溝通。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不充分，流于紙面，只是為了完成年底考核工作而進(jìn)行，未能充分發(fā)揮考核激勵導(dǎo)向作用，普遍存在員工積極性較為低下。

（三）選擇KPI業(yè)績考核指標(biāo)的主要原因

1.解決績效管理考核指標(biāo)太多、太亂、考核對象太泛的問題，優(yōu)化考核流程，緊盯關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，抓住創(chuàng)造關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵人，并將項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造活動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

2.KPI績效考核體系能夠解決考核指標(biāo)死搬硬套的問題，增強(qiáng)公司職項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門的橫向溝通。

3.公司的每個項(xiàng)目都是獨(dú)立的成本中心、利潤中心。因此，對項(xiàng)目考核也可以按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，能夠強(qiáng)化部門及員工的成本意識，不斷增強(qiáng)部門及員工的主動性和創(chuàng)新性。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）應(yīng)用KPI業(yè)績考核體系的目標(biāo)

優(yōu)化績效考核方案，量化考核、剛性考核，激活項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)活力，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與創(chuàng)造關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)鍵人的考核，拉動項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的獲利欲望，讓項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明白“大河有水小河滿”的道理，樹立“項(xiàng)目有效益、個人有收益，效益貨幣化、收益貨幣化”的生產(chǎn)經(jīng)營理念，全員服務(wù)降本增效。

（二）應(yīng)用KPI業(yè)績考核體系的總體思路

在原有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，調(diào)整考核主導(dǎo)部門，引入KPI績效考核指標(biāo)，優(yōu)化目前現(xiàn)有的考核流程，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為鮮明易懂的量化指標(biāo)，作為績效考核主要指標(biāo)，將公司管理方面不可量化的指標(biāo)作為績效考核引導(dǎo)指標(biāo)。

（三）KPI業(yè)績考核體系的內(nèi)容

1.公司調(diào)整考核對象，由項(xiàng)目全員考核變?yōu)轫?xiàng)目關(guān)鍵人員考核，公司與項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂績效合同，考核項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層包括:項(xiàng)目經(jīng)理、黨支部書記、總工程師、副經(jīng)理。

2.考核指標(biāo)包括主要指標(biāo)和引導(dǎo)指標(biāo)。主要指標(biāo)包括項(xiàng)目安全質(zhì)量、職工利益、營業(yè)收入利潤總額以及利潤貨幣化，引導(dǎo)指標(biāo)包括施工現(xiàn)場管理、成本管理指標(biāo)、資金管理指標(biāo)、預(yù)算管理指標(biāo)、科技創(chuàng)新等管理方面的需求性指標(biāo)。

（四）KPI業(yè)績考核體系的創(chuàng)新

全面籠統(tǒng)的考核轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕笜?biāo)的考核，標(biāo)準(zhǔn)鮮明、易于評估，符合“二八原理”。在考核對象上，公司主要考核項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層占項(xiàng)目總?cè)藬?shù)的20%，但其創(chuàng)造了項(xiàng)目80%的價(jià)值;在考核指標(biāo)上，主要考核指標(biāo)數(shù)占總指標(biāo)數(shù)的20%，但其占據(jù)著項(xiàng)目80%的考核分值，我們設(shè)置的主要指標(biāo)也是上級單位對公司績效考核的核心指標(biāo)，易于對下分解，便于傳導(dǎo)壓力。

三、應(yīng)用過程

（一）公司變革前后績效考核體系的變化

1.變革前績效考核體系。在考核對象方面，公司一竿子插到底，項(xiàng)目全員參與考核，工作量極大，擠占了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層的管理職能，不利于發(fā)揮項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層的自主能動性:在考核指標(biāo)方面，對項(xiàng)目管理層設(shè)定了安全質(zhì)量、工期及現(xiàn)場管理、成本管理、二次經(jīng)營、上交款及資金管理、職工薪酬管理、科技創(chuàng)新等七個考核指標(biāo)，無視上級單位對公司的考核指標(biāo)，沒有做到壓力傳導(dǎo)，也沒有將營業(yè)收入、利潤總額等剛性的、可量化的核心指標(biāo)納入考核指標(biāo)。

2.應(yīng)用KPI績效管理工具方法后績效考核體系。在考核對象方面實(shí)行分層授權(quán)考核，公司考核項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層，項(xiàng)目考核員工，既能實(shí)現(xiàn)公司對項(xiàng)目的績效考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，又能賦予項(xiàng)目管理層對下考核自主權(quán)，有利于增強(qiáng)項(xiàng)目管理層的責(zé)任感，發(fā)揮項(xiàng)目管理層的自主能動性，在考核指標(biāo)方面，剛性的、可量化的主要指標(biāo)占據(jù)整體績效考核分值的80%，指標(biāo)設(shè)定緊密聯(lián)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目效益，同時也關(guān)乎項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)自身經(jīng)濟(jì)收入。應(yīng)用KPI績效管理工具方法后績效考核體系有機(jī)的將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目績效考核結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了公司與項(xiàng)目之間的壓力傳導(dǎo)。

（二）參與部門和人員

公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門全員參與，公司審計(jì)部為牽頭部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考核事宜。具體職責(zé)為:負(fù)責(zé)績效考核制度的建立、相關(guān)考核流程的優(yōu)化；負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)值的設(shè)定，起草績效合約；負(fù)責(zé)績效考核過程中各職能部門之間的協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)收集與考核相關(guān)的數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)出具績效考核分析報(bào)告。市場開發(fā)部、工程管理部為主要配合部門，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工任務(wù)與評估指標(biāo)的年度分解。

（三）實(shí)施KPI績效考核體系的資源、環(huán)境、信息化條件

KPI績效考核體系設(shè)定的三類指標(biāo)，除安全質(zhì)量屬于項(xiàng)目自身無法隱藏的重大事故類指標(biāo)外，剩余指標(biāo)均來自于財(cái)務(wù)報(bào)表與會計(jì)賬套，所有指標(biāo)均具備透明性、可量化性、易考核性特征，現(xiàn)有的環(huán)境與信息化條件完全滿足KPI績效考核體系的數(shù)據(jù)需求。因此，KPI績效考核體系得到了公司主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與大力支持，同時，KPI績效考核體系的剛性指標(biāo)設(shè)計(jì)與量化考核特征也得到了公司分管領(lǐng)導(dǎo)與職能部門的一致認(rèn)可。

（四）實(shí)施KPI績效考核體系的具體步驟

1．公司層面成立績效考核委員會，董事長擔(dān)任組長，分管業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，組員由總會計(jì)師、總工程師等其他分管領(lǐng)導(dǎo)以及機(jī)關(guān)各職能部門負(fù)責(zé)人組成，公司審計(jì)部為牽頭部門。

2．確定公司級KP1。公司級KPI基本按照集團(tuán)公司下達(dá)的年度績效考核指標(biāo)。

3．明確項(xiàng)目級KPI。研究原考核體系，分析每一項(xiàng)考核指標(biāo)，遵循“二八原則”，找出重點(diǎn)，合理劃分主要指標(biāo)與引導(dǎo)指標(biāo)。

主要指標(biāo)，分值占比80%。主要指標(biāo)類別與計(jì)分規(guī)則如下表所示:

引導(dǎo)指標(biāo)，分值占比20%。屬于公司職能部門管理延伸指標(biāo)，細(xì)分至公司各職能部門，如:安全生產(chǎn)指標(biāo)和質(zhì)量管理指標(biāo)由安全生產(chǎn)部考核，施工現(xiàn)場管理指標(biāo)和科技創(chuàng)新指標(biāo)由工程管理部和技術(shù)部考核，成本管理指標(biāo)由市場開發(fā)部與工程管理部負(fù)責(zé)牽頭完成考核，資金管理指標(biāo)和預(yù)算管理指標(biāo)由財(cái)務(wù)部考核等。引導(dǎo)指標(biāo)具有保障主要指標(biāo)的功能，是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)具體主抓的、與經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)的日常管理內(nèi)容。

4.考核對象。公司遵循“二八原則”，抓住項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層這一關(guān)鍵少數(shù)，并賦予項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層對下考核的權(quán)力。項(xiàng)目按照公司績效考核指標(biāo)，層層將考核指標(biāo)細(xì)化分解，對應(yīng)分配至各業(yè)務(wù)部門，再由部門負(fù)責(zé)人對照考核指標(biāo)層層分解至各考核責(zé)任人，項(xiàng)目自行考核，公司對口職能部門復(fù)核。

5.考核周期與通報(bào)方式。按月度開展主要指標(biāo)考核預(yù)打分，按照完成比率排名，并在公司季度生產(chǎn)經(jīng)營分析會上面向全公司所有員工通報(bào)結(jié)果。其目的是為了鼓勵先進(jìn)、鞭策落后，讓項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層對自己的主要指標(biāo)心中有數(shù)，確保年度目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。年末，公司審計(jì)部根據(jù)報(bào)表數(shù)據(jù)、賬務(wù)數(shù)據(jù)開展主要指標(biāo)考核，其他職能部門根據(jù)管理要求開展引導(dǎo)指標(biāo)考核，最終由審計(jì)部集中復(fù)核無誤后，上報(bào)總經(jīng)理辦公會審議、黨委常委會議決議。

6.預(yù)考核結(jié)果運(yùn)用。建立績效考核分析會制度，確保項(xiàng)目主要指標(biāo)不偏離主線，公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門結(jié)合項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境以及項(xiàng)目資金撥付狀況，客觀分析項(xiàng)目績效考核結(jié)果，指出項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題，適時派出工作組現(xiàn)場幫扶，確保項(xiàng)目整體可控。

7.考核兌現(xiàn)。項(xiàng)目施工周期一般為1-3年，且總體營業(yè)收入、利潤總額在簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書時已經(jīng)基本確定，項(xiàng)目按照施工進(jìn)度配比實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入與利潤總額，為避免短期行為，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子績效工資按年度考核結(jié)果階段性兌現(xiàn)，剩余部分待項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后清算。

（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法

1.在實(shí)施過程中遇到的問題。一是主要指標(biāo)選擇時，機(jī)關(guān)職能部門均認(rèn)為自己的考核指標(biāo)最重要，強(qiáng)烈要求納入主要指標(biāo)選擇范圍；二是從表面上削弱了公司職能部門對項(xiàng)目對口業(yè)務(wù)部門的控制力度，引起公司職能部門及部分分管領(lǐng)導(dǎo)的不滿。

2.解決方法。一是公司多次召開績效考核體系研究例會，統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，凡事都站在公司戰(zhàn)略角度考慮，通過分解上級單位對公司的考核指標(biāo)來確定項(xiàng)目績效考核的主要指標(biāo)；二是將公司職能部門認(rèn)為重要的過程管理類控制指標(biāo)列入引導(dǎo)指標(biāo)，合理設(shè)置加減分上限；三是將公司職能部門原先的對標(biāo)考核調(diào)整為績效復(fù)核，賦予項(xiàng)目對下考核的權(quán)力。

四、取得成效

（一）公司經(jīng)營業(yè)績在實(shí)施KPI績效考核體系前后的情況對比

2019年?duì)I業(yè)收入比2018年同比增長26.83%，2018年?duì)I業(yè)收入比2017年同比增長45.82%，均高于行業(yè)平均水平；2019利潤總額年比2018年同比增長10.32%，2018年利潤總額比2017年同比增長28.57%，利潤增長處于較高態(tài)勢。實(shí)施KPI績效考核評價(jià)體系后，項(xiàng)目管理水平繼續(xù)提高，創(chuàng)效創(chuàng)利能力不斷增強(qiáng)，提質(zhì)增效成果顯著。

（二）對解決公司管理問題情況的評價(jià)

實(shí)施KPI績效考核體系有效的解決了考核中剛性原則與重要性原則無法體現(xiàn)的問題，公司的績效考核體系層級分明，權(quán)限明晰，充分調(diào)動項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層的自主決策和能動性；項(xiàng)目自主實(shí)施對下考核，有效的規(guī)避公司死搬硬套式的考核方式，有利于喚醒每個部門、每一位員工的成本意識。

（三）對支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價(jià)

國有施工企業(yè)戰(zhàn)略制定專注于規(guī)模、效益與效益貨幣化三個方面，均依托于工程項(xiàng)目，或者說依托于項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)，只有將國有施工企業(yè)所專注的三個方面植入績效考核體系，并作為主要指標(biāo)考核，才能激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)的活力，實(shí)現(xiàn)快上場、早完工、多創(chuàng)效、早回款的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

（四）對提升單位管理決策有用性的評價(jià)

基于考核分析報(bào)告，公司管理層能夠清楚的看到每一個項(xiàng)目主要指標(biāo)完成情況，針對落后項(xiàng)目對癥施策，確保目標(biāo)偏差最小化；公司管理層能夠清楚的看到每個業(yè)務(wù)板塊主要指標(biāo)完成情況，針對板塊貢獻(xiàn)度，適時調(diào)整資源配置，扶持貢獻(xiàn)度較高的板塊發(fā)展；公司管理層能夠清楚的看到每個區(qū)域主要指標(biāo)完成情況，針對區(qū)域貢獻(xiàn)度，適時調(diào)整經(jīng)營參與深度，精耕貢獻(xiàn)度較高的區(qū)域市場

（五）對提高單位績效管理水平的評價(jià)

實(shí)施KPI績效考核體系有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目考核指標(biāo)服從于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目考核主要指標(biāo)就是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時，設(shè)置引導(dǎo)指標(biāo)，是為了強(qiáng)化管理手段其根本目的也是為主要指標(biāo)護(hù)航，因此，公司建立的KPI績效考核體系緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分解與管理強(qiáng)化進(jìn)一步夯實(shí)公司績效管理水平，在公司形成項(xiàng)目有效益、個人有收益，效益貨幣化，收益貨幣化”的生產(chǎn)理念。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與思考

（一）實(shí)施KPI績效考核體系的基本條件

公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持與公司職能部門的密切配合是實(shí)施KPI績效考核體系的基本條件，是績效考核體系變革能否實(shí)施的關(guān)鍵。另外，指標(biāo)設(shè)計(jì)緊貼公司戰(zhàn)略與管理需求，是績效考核體系變革能否落地的關(guān)鍵。

（二）實(shí)施KPI績效考核體系的關(guān)鍵因素

首先，設(shè)置主要指標(biāo)必須滿足可量化考核與剛性考核兩項(xiàng)要求；其次，引導(dǎo)指標(biāo)必須符合管理需要，并能夠演化為過程中的管理手段，為主要指標(biāo)護(hù)航；最后，剛性考核、剛性兌現(xiàn)，堅(jiān)決執(zhí)行“項(xiàng)目有效益、個人有收益，效益貨幣化、收益貨幣化”的生產(chǎn)經(jīng)營理念。

（三）實(shí)施KPI績效考核體系在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)

實(shí)施KPI績效考核體系的優(yōu)點(diǎn)是能夠抓住公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)以及把控關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)鍵人，抓住業(yè)績評價(jià)的重心，實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)，促使公司與項(xiàng)目共同發(fā)力，護(hù)航戰(zhàn)略目標(biāo)；實(shí)施KPI績效考核體系缺點(diǎn)是更多關(guān)注主要指標(biāo)，沒有考慮其他未預(yù)見因素，也沒有充分考慮人為和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭議，“以成敗論英雄”的氣息較為濃郁。

（四）對發(fā)展、完善和推廣KPI績效考核體系實(shí)施的建議

建筑施工企業(yè)對工程項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)積極推廣KPI績效考核評價(jià)體系，在當(dāng)今市場復(fù)雜多變、工料機(jī)成本一路上揚(yáng)、資金成本居高不下的大環(huán)境下，施工企業(yè)對營業(yè)收入、利潤總額，尤其是對利潤貨幣化的偏好程度前所未有，公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將主要精力放在關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵人身上，一改過去胡子眉毛一把抓的考核方式。根據(jù)KPI績效考核評價(jià)報(bào)告，及時調(diào)整市場參與度與資源配置計(jì)劃，把好鋼用在刀刃上，利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益同步提升，實(shí)現(xiàn)效益與資金匹配回流，增加貨幣資金儲量，迎接未來市場的機(jī)遇，應(yīng)對未來市場的挑戰(zhàn)，為未來的不確定性增加一份確定的籌碼。

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