編者按：KPI設(shè)計(jì)與考核是比較復(fù)雜的問題，復(fù)雜的原因在于：第一，選擇哪些KPI，第二，KPI的權(quán)重如何設(shè)置，第三，KPI目標(biāo)的確定，第四，KPI績(jī)效考核。KPI選擇與權(quán)重設(shè)置會(huì)體現(xiàn)上級(jí)特定時(shí)期對(duì)特定目標(biāo)的偏好，“藝術(shù)成份”和強(qiáng)壓原則隨處可見。實(shí)際工作中，有時(shí)好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗(yàn)也有諸多未知。

KPI體現(xiàn)的是上有所好，承接KPI的下級(jí)一定會(huì)投其所好，設(shè)法完成。如果KPI遴選不合理，追求短期效益的問題就出來了。何謂追求短期效益，說白了就是損害公司某方面的利益去迎合上級(jí)的喜好。KPI是指揮棒，下級(jí)完成有困難時(shí)，追求短期效益幾乎是必然的。莫怨莫怪，問題的根子不在下面，而在錯(cuò)誤的KPI導(dǎo)向。

KPI選擇與權(quán)重設(shè)置會(huì)體現(xiàn)上級(jí)特定時(shí)期對(duì)特定目標(biāo)的偏好，“藝術(shù)成份”和強(qiáng)壓原則隨處可見 。實(shí)際工作中，有時(shí)好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗(yàn)也有諸多未知。有如此多主、客觀的制約，自然不會(huì)存在完全科學(xué)的KPI考評(píng)體系。

企業(yè)健康體現(xiàn)為增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性（俗稱財(cái)務(wù)金三角）三者的平衡。財(cái)務(wù)KPI選取應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)金三角選取切合公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。

國(guó)企的KPI為什么泡沫多？這要從下發(fā)KPI的過程說起。集團(tuán)從上級(jí)承接KPI后，自然要把任務(wù)分發(fā)至各二級(jí)子公司。為了確保任務(wù)分發(fā)的過程留有余量，集團(tuán)會(huì)加碼20%下KPI。二級(jí)公司接到集團(tuán)的KPI后，會(huì)如法炮制，加碼20%給三級(jí)子公司下KPI。這等于說從源頭接的100%的指標(biāo)，到了三級(jí)單位就成了144%的任務(wù)量了。

給子公司下財(cái)務(wù)KPI時(shí)，你真把指標(biāo)下到了天花板嗎？搞不好，這幾種情況會(huì)讓你拿捏不?。阂?、打埋伏，子公司有余糧，但你不知道；二、會(huì)哭的孩子有奶喝，最會(huì)叫苦的難免會(huì)得到多些照顧；三、鞭打快牛，最實(shí)在的子公司背負(fù)過重的指標(biāo)，完不成業(yè)績(jī)的很可能是它們；四、惻隱之心作怪，爛公司還是放一馬吧！

KPI考核體現(xiàn)的是“上有所好”，“投其所好”幾乎是必然的。如果一個(gè)公司的KPI過于偏重某一方面，很可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者采取短期行為修正考核結(jié)果。最常見的是上市公司，因?yàn)楣擅窀P(guān)注利潤(rùn)與收入的增長(zhǎng)，于是我們能看到一片只賺利潤(rùn)不賺錢的企業(yè)。收入完成了，利潤(rùn)也完成了，留下巨額的應(yīng)收賬款掛在賬面。

KPI大致分為總額指標(biāo)（絕對(duì)數(shù)）、比率指標(biāo)（相對(duì)數(shù)）。總額指標(biāo)如收入、回款、總利潤(rùn)，比率指標(biāo)如銷售毛利率、凈利潤(rùn)率。一般來說，總額指標(biāo)考核幅度小，偏剛性；比率指標(biāo)考核幅度寬，如銷售費(fèi)用率指標(biāo)低可能同時(shí)要做到費(fèi)用絕對(duì)額下降、銷售規(guī)模上升。KPI權(quán)重設(shè)置時(shí)建議以總額指標(biāo)為主，比率指標(biāo)為輔。

KPI考核不能滿足于達(dá)成目標(biāo)，華為的“末位淘汰制”值得借鑒。各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果往往介于目標(biāo)和理論極限之間，母公司考核時(shí)要鼓勵(lì)突破，看好超目標(biāo)更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目標(biāo)，也要受到一定的處罰。這是末位淘汰制的精髓，這種方法可杜絕60分萬(wàn)歲的心理，規(guī)避完成目標(biāo)后怠工。

為什么很多公司績(jī)效考核流于形式？這與考核目標(biāo)過于兒戲有關(guān)。以某電信集團(tuán)為例，2014年該集團(tuán)確定的新增移動(dòng)用戶目標(biāo)為1.2億戶，看到這個(gè)數(shù)字就覺得是天方夜譚，明顯是自信爆棚嘛！看看該集團(tuán)的實(shí)際表現(xiàn)吧，截止7月底，用戶數(shù)連續(xù)5個(gè)月下降，光上半年就減少超過500萬(wàn)戶。目標(biāo)就不接地氣，何談考核呢？

總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效與公司的績(jī)效是一回事嗎？大部分情況下應(yīng)該一致，但在某些特殊情況下，二者有差別。譬如，總經(jīng)理中途任職，沒有參與公司前期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；還有，上級(jí)對(duì)總經(jīng)理的要求沒寫進(jìn)公司的KPI?，F(xiàn)在明白為什么有的總經(jīng)理做得很差勁，但能屹立不倒了吧？因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的要求沒有寫進(jìn)公司的KPI。（作者：袁國(guó)輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會(huì)計(jì)）