在遠東集團財務總監(jiān)杜劍平看來，“信息化不是技術過程，不是軟件試驗過程，也不是網絡過程，而是企業(yè)大的管理形態(tài)的徹底革命�！� 因為“改變一個習慣比建立一個習慣還難”。
素有“陶都”之稱的江南名城江蘇宜興，上世紀末即因為當?shù)匕l(fā)達的電線電纜制造業(yè)而贏得了“電纜城”的美譽。目前，宜興的電線電纜年銷售額已達數(shù)百億元，宜興已有12家電線電纜企業(yè)獲得產品出口資格，并有十多家企業(yè)順利通過了德國VDE認證、美國UL認證、南非SABS認證、歐盟CE認證和ROSH認證。
在宜興涌現(xiàn)出的一批電線電纜規(guī)模企業(yè)中，遠東控股集團有限公司（以下簡稱“遠東”）是其中的佼佼者。正式創(chuàng)立于1996年的遠東集團和許多當?shù)氐拿駹I企業(yè)一樣，起步時也不過是一個小作坊。經過十多年的打拼，如今的遠東已經是一家現(xiàn)代化制造企業(yè)。在遠東由一個地方企業(yè)成長為一家全國乃至全球性的企業(yè)；從單純的電纜業(yè)務擴展成為廣泛覆蓋新材料、醫(yī)藥、金融等多個領域的多元化集團企業(yè)的過程中，信息化建設響應企業(yè)需求，為其發(fā)展奠定了技術基礎和管理平臺。
隨需而變
現(xiàn)任遠東集團財務總監(jiān)杜劍平親歷了遠東由小到大的發(fā)展軌跡。據(jù)他介紹，遠東1996年就已開始信息化工作，但那時只是局部的應用，“銷售有銷售方面的系統(tǒng)，結算有結算方面的系統(tǒng)，彼此之間是獨立的�！北M管當時各個部門間應用各種系統(tǒng)進行管理提升了速度與效益，但這種“各自為政”的格局很快就暴露出它的先天不足。銷售方面是一套自己編的系統(tǒng)，它從倉庫獲得資料并打印出來，相當于出庫單據(jù)；結算部門拿著這些單據(jù)把數(shù)據(jù)再錄入一遍，等到月底才能算出哪個銷售部門與公司發(fā)生了多少往來；而財務部門又要專門再錄入一遍，這樣一個數(shù)據(jù)要錄入三遍，每個部門都是信息孤島。
隨著遠東的生產規(guī)模日益擴大、訂單品種的規(guī)格型號越來越多、交貨期越來越短、原材料價格波動異常頻繁、銷售市場迅速延伸，管理也越來越復雜，同時也使得公司在運營中產生的信息量快速增加，企業(yè)在銷售、采購、生產、財務等各環(huán)節(jié)常常顯得很不流暢。業(yè)務發(fā)展對企業(yè)應變能力和整體動態(tài)控制、協(xié)調能力的要求越來越高，而企業(yè)原有的管理方式和管理軟件已不能準確、及時、開放地提供企業(yè)現(xiàn)有資源和管理上的動態(tài)信息。具體表現(xiàn)在崗位工作流程不清晰、跨部門的業(yè)務銜接不理想，對基層的管理不到位，整體管理效率不高，業(yè)務流程中的問題難以控制和分析，市場工作和客戶關系管理無法自下而上形成有效共享資源。
“從財務管理的角度講，最重要的是沒有實現(xiàn)財務和業(yè)務的一體化，大量的數(shù)據(jù)需要重復錄入導致工作量大、效率低、差錯率高。應收賬款處理控制困難，財務成本核算不夠，缺乏必要的財務分析。這種情況迫切需要集成資金流、物流、信息流，統(tǒng)一計劃與控制�！倍艅ζ奖硎�。
基于清晰的需求分析，遠東領導層制定了“整體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”的整體信息化建設計劃。2002年4月遠東與西安交大博通簽訂合約，由易而難，首先從推動OA等信息化項目入手，2003年開始上ERP，實現(xiàn)“進、銷、存”電子化，庫存、銷售全部上網操作；2004年遠東完成CRM客戶關系系統(tǒng)和HR人力資源系統(tǒng)；2005年又建成電子生產管理系統(tǒng)。
近年來，由于電纜原材料價格異常波動導致公司的電纜價格變動頻繁，這就對公司在銷售及結算的管理上又提出了許多新要求。此外，為符合將來遠東的財務管理運作模式，形成涉及集團本部與其下屬上市子公司、非上市子公司和投資控股公司，以及三級子公司的多層級系統(tǒng)。2007年遠東與用友軟件達成戰(zhàn)略合作伙伴，以NC為平臺的集團財務系統(tǒng)滿足了企業(yè)“多元化、多組織、多區(qū)域”的業(yè)務發(fā)展需要。
據(jù)負責此次NC集團財務軟件實施的遠東控股集團助理財務總監(jiān)高翔介紹，數(shù)據(jù)集中存放、業(yè)務分散處理“的系統(tǒng)運行模式給企業(yè)帶來的價值正在逐步體現(xiàn)。”以成本控制為例，如何利用信息化的手段來控制生產成本是目前擺在遠東面前的一個重要問題。2008年遠東正在實現(xiàn)全面預算管理，公司的每個部門都成立了成本中心和預算中心，所有支出都與成本掛鉤，動態(tài)管理、實時反映經營狀況。“我們主要的原材料是銅和鋁，在供應商的選擇和價格方面有嚴格的把關，此外借助先進的信息管理系統(tǒng)，領料、用料由系統(tǒng)進行控制，杜絕了以往的浪費現(xiàn)象�！�
另外，遠東有一支近千人的駐外營銷部，原來營銷人員只有通過打電話才能了解自己發(fā)了多少貨，有多少回款量，還有多少應收款，經理也總是因電話線路擁擠，不能第一時間知道自己的發(fā)貨情況而苦惱�！艾F(xiàn)在他們只要打開電腦登陸遠東網上結算系統(tǒng)，所要的信息一覽無余。”
在業(yè)務上，遠東通過西安交大博通和用友兩個系統(tǒng)的接口來實現(xiàn)生產、采購、銷售和財務的對接。遠東根據(jù)自己的特點，在NC的基礎上，定制開發(fā)了營銷結算系統(tǒng)。“以前每個月稽核結算部需要八個人，要10天的周期才能將數(shù)據(jù)報給計財部，跨年度的可能需要20天的時間�，F(xiàn)在由系統(tǒng)計算毛利，四個人就可以很快完成工作，效率大大提高�！�
管理提升
“改變一個習慣比建立一個習慣還難”是高翔對信息化實施過程中最大的困難——人員意識的改變的感觸�！敖佑|新事物都或多或少有抵觸心理”，為此，高翔對信息化實施能夠得到高層的全面支持頗感欣慰。遠東在電纜行業(yè)里的信息化多年來一直處于領先地位與遠東控股董事長蔣錫培非常重視信息化有直接關系。
“信息化不是技術過程，不是軟件試驗過程，也不是網絡過程，而是企業(yè)大的管理形態(tài)的徹底革命�！倍艅ζ街毖�。
與傳統(tǒng)企業(yè)管理不規(guī)范、管理水平低下的狀況相比，信息化為其管理能力的提升提供了技術基礎，但信息化的過程帶來的價值遠在技術之外。除了對先進管理模式的固化外，協(xié)同效應也是信息化革命帶來的實質效益。真正為企業(yè)實現(xiàn)了信息共享，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業(yè)內不同崗位之間、各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關者之間的信息溝通成本和交易成本，使企業(yè)能夠準確掌握企業(yè)內部狀況�！皼Q策層關心的數(shù)據(jù)都可以動態(tài)、實時地反映，我們把它定制在領導的電腦桌面，這些信息能很好地提供決策支持。”
遠東的信息化升級同時磨礪了“元老派”杜劍平和“空降兵”高翔之間的完美組合。這在當下的民營企業(yè)間尚不多見。遠東有一個很好的經驗是，和諧的基礎是給每個人應有的位置。經驗與沉穩(wěn)，創(chuàng)新與拼勁，企業(yè)發(fā)展都是需要的，因此，給“元老派”榮譽和待遇，給“空降兵”激勵和空間也體現(xiàn)了遠東的用人藝術。
“下一步，我們將繼續(xù)做好全面預算，完善HR和CRM的運行，將物流與結算系統(tǒng)更加有效結合，并做好兩個系統(tǒng)的整合與對接。”高翔對遠東信息化的未來已經有了清晰的規(guī)劃。
