全面風(fēng)險(xiǎn)管理的真正落腳點(diǎn)是“全民”風(fēng)險(xiǎn)管理，最為重要的是調(diào)整企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)和收益的對(duì)稱(chēng)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)平衡，即應(yīng)充分平衡關(guān)鍵效績(jī)指標(biāo)（KPI）、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（value driver）和風(fēng)險(xiǎn)三者之間的關(guān)系，同時(shí)構(gòu)建正面的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。
2008年6月28日，由財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)<企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范>的通知》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，拉開(kāi)了推動(dòng)和規(guī)范中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的序幕。但是，對(duì)企業(yè)而言，這部“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”的規(guī)范無(wú)疑為企業(yè)徹底厘清自身風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)了契機(jī)和福音，也更為中國(guó)企業(yè)走出去參與全球競(jìng)爭(zhēng)奠定了管理基礎(chǔ)。
德勤剛剛出爐的《2008年度內(nèi)部控制調(diào)查報(bào)告》顯示，中國(guó)上市公司對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管要求的意識(shí)和了解程度有所增強(qiáng)。其中44%的受訪公司已經(jīng)建立起了良好的內(nèi)部控制機(jī)制，但仍有56%的公司尚未建立內(nèi)部控制體系。盡管上市公司已經(jīng)明顯重視了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，但是仍然存在對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)框架的了解以及與考核有關(guān)的關(guān)聯(lián)問(wèn)題。作為企業(yè)的CFO，面對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)范的落實(shí)的艱巨任務(wù)，需要以專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和全局的視角擔(dān)當(dāng)重任。
“評(píng)價(jià)什么，就得到什么，”這是當(dāng)今全球著名管理學(xué)泰斗德魯克（Peter.F.Drucker）的名言，并且被奉為管理學(xué)界的圭臬。根據(jù)這一邏輯，如果風(fēng)險(xiǎn)控制無(wú)法與考核相聯(lián)系的話，企業(yè)也很難將內(nèi)控理論框架轉(zhuǎn)化為具有實(shí)際意義的具體指導(dǎo)。
“對(duì)稱(chēng)”風(fēng)險(xiǎn)與收益
2006年筆者曾經(jīng)認(rèn)真梳理過(guò)中航油巨虧的案例，不可否認(rèn)，中航油能夠走上巔峰的功勞大多可以歸功于陳久霖的眼光和魄力。但是，中航油的巨虧同樣也是由陳久霖豪賭而一手造成的�！俺梢彩捄危瑪∫彩捄�。”曾經(jīng)聽(tīng)一位熟悉他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)過(guò)，陳久霖的辦公室里懸掛著與各位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)合影的照片，可見(jiàn)其想賭贏的動(dòng)機(jī)仍是物質(zhì)或者精神上的過(guò)度追求，以至于最后越過(guò)“雷池”千里，并鋌而走險(xiǎn)。如果我們?cè)龠M(jìn)一步深究，還是其上級(jí)的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向存在一些問(wèn)題，在其設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)中考慮的主要是收益因素，而對(duì)收益中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)因素卻置若罔聞。
最近，造成法興銀行重蹈巴林銀行覆轍的“魔鬼交易員”科維爾最終向法庭承認(rèn)他的作案動(dòng)機(jī)是希望2007年能夠拿到60萬(wàn)歐元或者90萬(wàn)歐元的年終分紅。天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。馬克思曾非常精辟地說(shuō)過(guò)，當(dāng)資本家有了100%的利潤(rùn)，就敢踐踏任何法律；當(dāng)有了200%的利潤(rùn)時(shí)，就敢犯任何罪；當(dāng)有了300%的利潤(rùn)時(shí)，甚至敢冒死刑絞刑的風(fēng)險(xiǎn)�？凭S爾的逐利動(dòng)機(jī)并不稀奇，并且從人性的角度考慮，我們也無(wú)庸置喙。但是對(duì)法興銀行而言，作為一家百年老店，風(fēng)險(xiǎn)控制如此不堪一擊的確堪奇。 7月4日，作為法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的法國(guó)銀行委員會(huì)認(rèn)定，在交易員欺詐一案中，法興在內(nèi)部控制方面具有“嚴(yán)重缺陷”，造成大規(guī)模的欺詐丑聞發(fā)生，并且開(kāi)出了創(chuàng)造記錄的400萬(wàn)歐元的罰單。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制是基業(yè)長(zhǎng)青的必要前提。如同我們的汽車(chē)設(shè)計(jì)，剎車(chē)系統(tǒng)性能良好是汽車(chē)的必要環(huán)節(jié)。否則，猶如平原放馬，易放難收，終會(huì)釀成大禍。
從另外一個(gè)角度看，引發(fā)目前次貸危機(jī)的主要原因可以歸咎于華爾街特有的薪酬體制。高得離譜的薪酬和獎(jiǎng)金誘惑了投行員工的非理性和過(guò)度投機(jī)。有時(shí)候甚至是同室操戈，互相廝殺。本來(lái)兄弟鬩于墻，外御其侮，但是最近媒體報(bào)料貝爾斯登的CEO曾電話質(zhì)詢(xún)高盛的CEO，指責(zé)高盛落井下石，背后故意做空貝爾斯登的股票，以至致其溺水身亡。實(shí)際上，對(duì)華爾街從事衍生產(chǎn)品的交易員而言，薪酬構(gòu)成則為基本工資加交易盈利，而交易盈利卻占交易員薪酬的大部分比例。次貸危機(jī)折磨致死的貝爾斯登以及奄奄一息的美林銀行，他們的員工薪資結(jié)構(gòu)同樣也是包括基本工資、分紅、股票獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)以及其他補(bǔ)助，工資僅僅占薪酬很小的比例，尤其是主宰公司發(fā)展的高管人員，而股票獎(jiǎng)勵(lì)與期權(quán)價(jià)值則往往取決于公司的股價(jià)表現(xiàn)，業(yè)績(jī)是股價(jià)表象的主要因素。
實(shí)際上，投資者也并不喜歡經(jīng)營(yíng)風(fēng)格保守的公司，同樣也在激進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略上煽風(fēng)點(diǎn)火，推波助瀾。著名投行摩根士丹利CEO裴熙亮由于采取了保守的經(jīng)營(yíng)理念，所以公司股價(jià)持續(xù)低迷，并落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高盛的股價(jià)，最后因此掛冠辭職；那么，繼任者為了汲取前車(chē)之鑒，及時(shí)將摩根士丹利經(jīng)營(yíng)的“風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)”提高到2003年的1.61倍，風(fēng)險(xiǎn)翻倍增長(zhǎng)。通常贏者通吃，為此公司高管可能走火入魔，孤注一擲，為迎合投資者的偏好，投資高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，但是市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就可能馬失前蹄。
基于上述的邏輯判斷，企業(yè)無(wú)法改變投資者的風(fēng)險(xiǎn)偏好，但是至少應(yīng)該反思企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。如果想要基業(yè)長(zhǎng)青，至少需要建立起風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值增長(zhǎng)的平衡理念，在確保風(fēng)險(xiǎn)可以容忍的前提下，提升企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)速度。說(shuō)得實(shí)際一點(diǎn)，那就是要從企業(yè)內(nèi)部建立起合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。如果任由“賺了屬于自己，虧損屬于公司”現(xiàn)象滋生，那么，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限的員工而言，鋌而走險(xiǎn)是實(shí)現(xiàn)自身收益最大化的最優(yōu)方案。這也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書(shū)中常常提到的“逆道德選擇”風(fēng)險(xiǎn)。
約翰。堂恩有云：“誰(shuí)都不是一座島嶼，自成一體；每個(gè)人都是那廣袤大陸的一部分。如果海浪沖刷掉一個(gè)土塊，歐洲就少了一點(diǎn)；如果一個(gè)海角，如果你朋友或你自己的莊園被沖掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到損失，因?yàn)槲野性谌祟?lèi)之中。所以別去打聽(tīng)喪鐘為誰(shuí)而鳴，它為你敲響�！睂�(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)滅頂之災(zāi)都會(huì)快速輻射或者蔓延到其他環(huán)節(jié)，終將導(dǎo)致整體的癱瘓或者破產(chǎn)。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的真正落腳點(diǎn)是“全民”風(fēng)險(xiǎn)管理，最為重要的是調(diào)整企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，因人而宜，確保風(fēng)險(xiǎn)和收益的對(duì)稱(chēng)設(shè)計(jì)與動(dòng)態(tài)平衡，即應(yīng)充分平衡關(guān)鍵效績(jī)指標(biāo)（KPI）、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（value driver）和風(fēng)險(xiǎn)三者之間的關(guān)系。
深植風(fēng)險(xiǎn)管理文化
此外，構(gòu)建正面的風(fēng)險(xiǎn)管理文化也是維持風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的重要因素。談到風(fēng)險(xiǎn)管理文化，筆者一次在澳洲的親身體驗(yàn)令我思考良多。本人今年3月23日過(guò)澳洲海關(guān)，以為這里同樣也是例行公事，出關(guān)時(shí)，需要通過(guò)一個(gè) “NO FOOD”的旅客進(jìn)入綠色通道。我不確信是否將隨身攜帶的六個(gè)蘋(píng)果歸為食品一類(lèi)，簡(jiǎn)便起事，直奔綠色通道。最終因?yàn)椤安m報(bào)”受到嚴(yán)重警告，并收到一紙“WANRNING NOTICE”，警告聲明如若再犯，則面臨高達(dá)6600澳幣的罰款，或者10年的刑事起訴。這個(gè)嚴(yán)厲的處罰結(jié)果，讓我以后無(wú)論如何都不會(huì)再敢“瞞報(bào)”。正是靠著這個(gè)嚴(yán)厲的負(fù)面懲罰制度設(shè)計(jì)，澳大利亞脆弱的生態(tài)系統(tǒng)才沒(méi)有出現(xiàn)外來(lái)物種入侵，生態(tài)仍然保持良性和平衡。
同樣，澳洲的交通秩序井然，更是源于嚴(yán)格的交通管制和嚴(yán)厲的懲罰措施。駕車(chē)載我澳洲行的老者是澳大利亞科學(xué)院（CSIRO）的科學(xué)家布瑞先生，他向筆者解釋?zhuān)绻`規(guī)則被罰款和扣分，并且非常嚴(yán)格。久而久之，嚴(yán)格的懲罰制度養(yǎng)成了司機(jī)的習(xí)慣，再久而久之，習(xí)慣逐漸演化成了一種文化。
同理，如果內(nèi)控規(guī)范要嚴(yán)格執(zhí)行和推行，也更應(yīng)該成為一種企業(yè)文化。剛開(kāi)始的時(shí)候，需要給予嚴(yán)厲的懲罰，杜絕任何內(nèi)部的違規(guī)現(xiàn)象。如果有法不依，則無(wú)論如何完美的制度和規(guī)范，都會(huì)無(wú)濟(jì)于事。我們知道，安永為中航油設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)中明確規(guī)定：損失20萬(wàn)美元以上的交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估；累計(jì)損失超過(guò)35萬(wàn)美元必須經(jīng)過(guò)總裁同意才能繼續(xù)；任何將導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將自動(dòng)平倉(cāng)。中航油共有10位交易員，也就是說(shuō)，損失的最大上限是500萬(wàn)美元，同時(shí)應(yīng)該按照從交易員到風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)再到內(nèi)審交叉檢查最后到CEO和董事會(huì)的路徑層層上報(bào)。但事實(shí)是，沒(méi)有按照規(guī)則行事的中航油最終共損失了5.5億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出500萬(wàn)美元的上限。事后的調(diào)查也證明這些完美的制度的確被束之高閣，并沒(méi)有落到實(shí)處。實(shí)際上，中航油的文化中帶有強(qiáng)烈的“官本位”觀念，甚至強(qiáng)調(diào)權(quán)威至上，員工忠于CEO而非制度，缺乏正直和誠(chéng)實(shí)的氛圍，那么在這種文化的熏陶下，違規(guī)懲罰仍然遵循封建制度下“刑上不大夫”的做法。如果內(nèi)部形成了完全服從的氛圍，甚至包庇高管或者個(gè)別員工的錯(cuò)誤行為或決定，終究會(huì)上行下效，上梁不正下梁歪，內(nèi)部控制體系最終將會(huì)土崩瓦解，淪為故紙堆里的一員。
企業(yè)典范，如3M，波音、通用電氣等的核心文化都含有絕對(duì)正直與合乎倫理的核心理念。企業(yè)中神圣不可侵犯的應(yīng)該是企業(yè)的文化理念而不是某個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”。無(wú)論如何，作為公司整體而言，絕然不能任由任何人員繞過(guò)內(nèi)控制度。
很多人往往將風(fēng)險(xiǎn)視為“洪水猛獸”，但實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)是收益的伴生物，如影隨形。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)需要標(biāo)本兼治。從根本的角度看，需要公司在效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中更多體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。上面提到，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)就是“全民”風(fēng)險(xiǎn)管理，人人有責(zé)和有壓力。有必要將內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)量化明確到公司董事會(huì)的成員和全體員工的身上，根據(jù)公司對(duì)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)容忍度上限分配相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)；而從另外的角度看，為有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，公司需要建立有法必依的執(zhí)行文化，任何人都不能以任何理由和借口越雷池一步。
為此，企業(yè)內(nèi)部必須深植正直的企業(yè)文化理念。如果要保持員工對(duì)制度和企業(yè)文化理念的溫情與敬意，其基本的前提需要企業(yè)樹(shù)立員工和管理層在風(fēng)險(xiǎn)管理上人人平等的理念，否則要想在“為權(quán)力是從”彌漫的企業(yè)氛圍內(nèi)培養(yǎng)出認(rèn)真執(zhí)行制度的員工是非常難的。
在內(nèi)控體系建設(shè)中，CFO的職責(zé)是建立起風(fēng)險(xiǎn)報(bào)警和管理防范體系，進(jìn)一步梳理和明確內(nèi)部各作業(yè)環(huán)節(jié)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)最大承受度，因?yàn)檫@些體系主要是基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，建立和健全嚴(yán)格的內(nèi)部管理流程；及時(shí)借鑒國(guó)外成功的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)VAR管理技術(shù)，對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行量化管理，尤其需要在管理體系上實(shí)行金字塔型式的“豎線管理體系”，自上而下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)層層分解，最后再量化到各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上。通過(guò)部門(mén)職能劃分、崗位設(shè)置、職責(zé)分工等與內(nèi)部控制相關(guān)聯(lián)的一系列辦法來(lái)幫助解決這些障礙。
前面提到的德勤的調(diào)查結(jié)果反饋顯示，因管理層的意識(shí)不到位是內(nèi)部控制進(jìn)程緩慢的重要原因之一，我想《規(guī)范》的出臺(tái)是一個(gè)重大的契機(jī)，CFO可以借此平臺(tái)及時(shí)推廣“全民”風(fēng)險(xiǎn)管理。
需要重視的是，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的出現(xiàn)總是動(dòng)態(tài)的，因此CFO需要對(duì)內(nèi)控工作保持敬畏的心態(tài)，及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。此外，“不戰(zhàn)而屈人之兵仍是克敵制勝的上策，”企業(yè)只有建立起強(qiáng)大而正面的企業(yè)文化，內(nèi)部控制制度才有可能有效，風(fēng)險(xiǎn)防范才不會(huì)是停留在制度層面上的一句解決之道。
