管理者試圖增加利潤的兩種最簡便的途徑之一是解雇員工以降低成本，或者降低價格以減少其競爭對手的市場份額。但是，這些只是短期解決辦法。企業(yè)不可能通過降低成本和價格來實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。
商業(yè)界一條眾所周知的古老箴言：“賺錢需投資�！钡�，嚴(yán)格控制公司的開支可能并不容易。比較明智的做法不是評估企業(yè)在哪里削減成本，而是轉(zhuǎn)變看法，了解企業(yè)應(yīng)該在何處投資和如何投資，以增加長期可持續(xù)價值。這包括編制未來開支的預(yù)算，但是編制預(yù)算流程存在不足之處。
鏈接戰(zhàn)略與預(yù)算
靜止不動不能讓企業(yè)成功。如果你不改進(jìn)，別人將很快趕上你。邁克爾。波特（Michael E. Porter）教授是1970年代競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略領(lǐng)域具有重大影響的著作《競爭戰(zhàn)略：行業(yè)和競爭對手分析技巧》（Competitive Strategy： Techniques for Analyzing Industries and Competitors）的作者，他之所以斷言重要戰(zhàn)略方法是不斷讓產(chǎn)品和服務(wù)從競爭中脫穎而出，以實現(xiàn)最優(yōu)價格，這也是原因之一。然而，一些企業(yè)在他們過去的成功中堅定地認(rèn)為，他們?nèi)〉猛黄剖且驗槟軌虻钟谒麄兛磥硎怯行?zhàn)略的風(fēng)險。
戰(zhàn)略執(zhí)行被視為管理團(tuán)隊的重大失敗之一。在最近舉行的一次會議上，《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action）的合著者戴維·諾頓（David Norton）博士報告稱：“90%的企業(yè)不能成功實施他們的戰(zhàn)略…… 問題不在于企業(yè)不能良好地管理他們的戰(zhàn)略，而是不能正規(guī)地管理他們的戰(zhàn)略。”
經(jīng)驗證明，企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力很差。2006年北美CEO的非自愿離職與前一年相比再創(chuàng)新高似乎可以為這個結(jié)論提供一些佐證。為了維護(hù)管理層，他們往往制定良好的戰(zhàn)略——他們的問題是不能執(zhí)行這些戰(zhàn)略。
成功執(zhí)行戰(zhàn)略的阻礙因素之一是年度預(yù)算流程。在最糟糕的情況下，預(yù)算流程僅限于財務(wù)活動，由會計管理，而會計通常不了解管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略意圖。在稍好但仍不能稱之為解決方案的情況下，企業(yè)會計考慮管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是需要實施戰(zhàn)略的計劃不能得到充足的預(yù)算支持。切記，要賺錢需投資。
項目、計劃創(chuàng)造價值
不能執(zhí)行戰(zhàn)略問題的一個最普遍的解決方案是采用包括同伴平衡記分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃。它們結(jié)合的目的是將運營與戰(zhàn)略相聯(lián)系。通過使用這些方法，可使員工的工作和優(yōu)先執(zhí)行任務(wù)保持一致，而不會對企業(yè)重組造成任何破壞。平衡記分卡直接與個人掛鉤，不論他們在哪個部門或者采用何種矩陣管理形式。
許多企業(yè)聲稱使用儀表板和記分卡，但在怎樣設(shè)計或應(yīng)用這些工具方面很少取得一致意見。最多，平衡記分卡獲得品牌地位，但是沒有規(guī)定如何創(chuàng)建或使用。例如，許多企業(yè)聲稱有平衡記分卡，但它可能是在缺乏來自管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下制定的。戰(zhàn)略規(guī)劃無疑比平衡記分卡重要許多。因此，當(dāng)企業(yè)只是在儀表板上顯示與計劃或目標(biāo)度量標(biāo)準(zhǔn)比較的所謂實際記分卡時，用戶如何知道儀表板中限制的那些度量標(biāo)準(zhǔn)，即通常所謂的主要績效指標(biāo)（KPI），能夠反映其管理層的戰(zhàn)略意圖？他們無從得知！從基本層面來看，平衡記分卡只是告知用戶他們關(guān)于預(yù)先選擇最佳隨意掛鉤的度量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行狀況的反饋機(jī)制。要想改進(jìn)，不僅需要報告分?jǐn)?shù)，還需要更多的信息。
引起混亂的一個根源是戰(zhàn)略管理流程中存在對項目和計劃角色的錯誤理解。少數(shù)企業(yè)意識到開始設(shè)計平衡記分卡之前先編制戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，對他們而言，還存在另一個采用何種方法的難題。企業(yè)是否應(yīng)該首先選擇和設(shè)定記分卡KPI的目標(biāo)，然后確定將有助于實現(xiàn)這些目標(biāo)的具體項目和計劃？還是將這一順序顛倒過來？企業(yè)是否應(yīng)該首先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的各個主題目標(biāo)提出項目和計劃建議，然后獲得KPI，并在之后制訂目標(biāo)度量標(biāo)準(zhǔn)？
我們可以爭論合適的順序，但更重要的是，不論如何看待，都應(yīng)該為項目和計劃提供財務(wù)資助。價值不會直接從使命、構(gòu)想和戰(zhàn)略規(guī)劃中創(chuàng)造。直接創(chuàng)造價值的是使員工優(yōu)先執(zhí)行任務(wù)、工作、項目和計劃與管理團(tuán)隊的目標(biāo)的聯(lián)合一致。戰(zhàn)略是自下而上執(zhí)行。諾頓博士用釣魚人打比方來說明這一點：戰(zhàn)略管理告訴你魚在哪里，但捕魚的是項目、計劃和核心業(yè)務(wù)流程。
運營、資本和戰(zhàn)略的預(yù)算
一些企業(yè)的預(yù)算和實施預(yù)測可能區(qū)分資本預(yù)算開支和運營預(yù)算開支，但是企業(yè)很少將重要戰(zhàn)略預(yù)算開支單獨列出來。
預(yù)算取決并且源自兩個方面：1）未來需求驅(qū)動的來源（運營）；2）基于項目的來源（資本和戰(zhàn)略）。
理想的狀況是，戰(zhàn)略制定使用有意義的管理會計信息，例如了解當(dāng)前哪些產(chǎn)品和客戶可帶來更多或更少的利潤，以及將來具有更大的潛在價值。利用這些知識，管理層可確定重點關(guān)注哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。
不論企業(yè)是在設(shè)定平衡記分卡的KPI指標(biāo)之前，還是之后制定戰(zhàn)略計劃，重要的是，都應(yīng)規(guī)定與資本開支差距預(yù)算不太大的戰(zhàn)略開支。常見的情況是，戰(zhàn)略資金在預(yù)算或?qū)嵤┴攧?wù)預(yù)測中并不完全分離。它通常隱藏于會計分類賬開支賬戶中。因此，當(dāng)財務(wù)業(yè)績明顯不及預(yù)期時，會拖延或免除戰(zhàn)略項目的“種子基金”。必須顛倒優(yōu)先級。企業(yè)必須保護(hù)戰(zhàn)略開支，允許它向前進(jìn)展，因為這是從競爭中脫穎而出和成功完成戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
將錢用在戰(zhàn)略上！
具有正規(guī)戰(zhàn)略執(zhí)行流程的企業(yè)的業(yè)績勝過沒有正規(guī)流程的企業(yè)。打造戰(zhàn)略執(zhí)行方面的核心能力為商業(yè)性企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，為公共部門的機(jī)構(gòu)增加價值。管理戰(zhàn)略是可以學(xué)會的。重要的是，在預(yù)算和實施財務(wù)預(yù)測中包括并保護(hù)戰(zhàn)略項目與計劃的計劃開支。這些項目會帶來長期可持續(xù)的價值創(chuàng)造。
