一樁12.5億美元盛大并購案幕后 ：
如何對接號稱“美國商業(yè)精神的代表”IBM的國際體系？
如何支撐快速飆升的業(yè)務規(guī)模？
如何應對跨國文化的沖突？……
聯(lián)想集團大中華區(qū)CFO周慶彤獨家解讀聯(lián)想財務體系的整合之路。
2007~2008財年，聯(lián)想集團已經(jīng)交出一份漂亮的半年報，1.72億美元的半年利潤超過了上個財年全年利潤，聯(lián)想的股價也比收購時上漲近兩倍。聯(lián)想集團董事長楊元慶更是高調表示，“實際上這是我們三年做的事，只是體現(xiàn)在一年的業(yè)績上�！�
三年前，當年營業(yè)收入不足30億美元、而且?guī)缀跞縼碜杂诖笾腥A地區(qū)的聯(lián)想宣布收購年營業(yè)收入將近10億美元的IBM PC業(yè)務部門時，各界充滿了質疑，股價也隨之跌至谷底。如今，當這宗“蛇吞象”的收購案交出階段性成果時，當時深度參與其中的聯(lián)想集團大中華區(qū)CFO周慶彤悄然揭開大幕，向《首席財務官》雜志娓娓道出原先“全華班”的聯(lián)想財務體系在這場中國工商業(yè)前所未有的跨國整合中是如何吹響“集結號”的。
并購背后的隱形支持
“當時整個公司進入上下奮戰(zhàn)的狀態(tài)”，回想三年前的情景，周慶彤至今仍舊無法放松當年的心情，“財務是購并中非常重要而且非常復雜的一塊，幾乎所有項目最后都要落到以原聯(lián)想集團CFO馬雪征領軍的財務——整體估值多少錢；我們應該付多少錢；錢怎么籌；交割時資產和負債是多少；如果交割后，還有過渡期的話，服務費該付多少�！�
當時，曾經(jīng)發(fā)明了PC的IBM PC部門正處于嚴重虧損狀態(tài)，聯(lián)想的決策層面臨著決策的兩難。聯(lián)想財務部開始深入挖掘IBM PC業(yè)務虧損背后隱藏的因素，分析虧損構成的來龍去脈。最終發(fā)現(xiàn)，IBM PC部門虧損主要來自兩個方面：一方面是由于某些部件故障的特殊保修費很高；另一方面是由于擁有30萬名員工的IBM集團機構復雜，需要分攤很多費用，而這收購之后PC部門就脫離了IBM集團無需再分攤任何費用了。至此，評估人員才松了一口氣，反饋給決策層一個明確的信息：這個業(yè)務是可以盈利的。
另外，此次收購的主體作為一個業(yè)務部門，而非完整的公司，也導致收購過程中存在很多的特殊性——沒有會計、稅務等獨立的公司職能，諸多機制與IBM集團內部盤根錯節(jié)，加之2004年12月8日到2005年5月1日僅五個月的交割時間，這些無疑是聯(lián)想財務史上最大的一次考驗。
“關鍵就在于如何在諸多特殊性中緊緊抓住為自己企業(yè)服務的機會。首先在合同上實現(xiàn)第一層的保護。比如原來出售的IBM機器都歸IBM負責，只有我們新銷售的機器才歸我們負責，這樣就可以屏蔽掉第一個虧損原因；沒有會計、稅務等相關功能，就要與IBM簽署一個過渡期協(xié)議，讓其提供過渡服務，從而保證交割的延續(xù)性；IBM中IGF部門專門負責應收賬款，我們就要想到與IGF部門簽署一個有關合作伙伴融資的協(xié)議，讓他來幫我們融資；在PC行業(yè)租賃是一個有效的補充銷售的方式，客戶總是更加關心資產利潤率，從而很多時候采取租用機器的方式而非買機器，因此我們也要考慮到對此簽署一個有關租賃的協(xié)議，形成很強的合作關系，讓對方為我們提供一個很強的服務�！敝軕c彤表示，在整個并購過程中經(jīng)聯(lián)想財務部門主要談判的合同及協(xié)議多達十幾個。
而與號稱“美國商業(yè)精神的代表”的IBM的漫長談判更是充滿了艱辛的博弈。 2004年11月和12月最緊張的時候，聯(lián)想談判小組成員有時連續(xù)兩個星期每天才能睡三四個小時。周慶彤感嘆有時中間的困難根本無法預測。比如，擺在聯(lián)想面前一個嚴酷的現(xiàn)實是沒有充足的現(xiàn)金進行收購。當時聯(lián)想只有4億美元的現(xiàn)金，與12.5億美元的收購總價還有8.5億美元的缺口，除去可用于支付的價值6億美元的股票外，其他2.5億美元和支撐正常經(jīng)營運轉所需的資金都要進行融資貸款。對此，IBM提出一個苛刻但也合情合理的要求——需要有銀行為聯(lián)想提供無條件的貸款保證，以保證只要這個項目簽約，聯(lián)想就會有足夠的資金進行收購。
為了解決這個問題，在非常緊迫的時間內，財務方面不得不引入過橋貸款，使得簽約能夠進行。終于趕在最后交割日之前，談判下來并購貸款來替代條件苛刻的過橋貸款。
而怎樣實現(xiàn)兩個不同系統(tǒng)的對接，則成為購并后迫在眉睫的工作。與10年前就成功實施了SAP 的R/3 ERP系統(tǒng)的聯(lián)想相比，IBM應用的系統(tǒng)離散度很高，不具備為PC行業(yè)服務的特點。因此，聯(lián)想需要將中國先進的系統(tǒng)借鑒給新購并的IBM PC部門，從而完成整合。周慶彤表示，“若要整合兩個系統(tǒng)，第一步就是先升級中國的系統(tǒng)”，首先將SAP R/3系統(tǒng)升級到SAP的最新產品MySAP ECC 6.0，并于2006年10月實現(xiàn)成功上線。“這相當于先搭好一個架子，接下來再進行第二步，將IBM方面的東西移進來，整合為一個新的大系統(tǒng)�！�
單單系統(tǒng)整合，聯(lián)想就又創(chuàng)造了兩個第一：國內第一家升級SAP R3系統(tǒng)到MySAP ECC 6.0；國內第一家改變集團貨幣為美元�！耙郧奥�(lián)想作為一家中國企業(yè)，很多內部系統(tǒng)在設計的時候并沒有考慮過全球化的問題。一直以來，聯(lián)想的集團貨幣是人民幣，購并后帶來很多麻煩，我們在系統(tǒng)對接的同時也實現(xiàn)了集團貨幣的遷移。之前只有歐洲公司在引入歐元的時候進行過類似的操作�！敝軕c彤頗為自豪地表示。
周慶彤認為，“企業(yè)國際化過程中，對財務要求很高。很多東西都可以有中國特色，而惟獨財務特色要少一些，要高度與國際化接軌�！睘榱吮ＷC能夠平穩(wěn)過渡，聯(lián)想在2005年5月1日宣布并購之后到10月1日之間沒有采取任何運作，兩個系統(tǒng)仍是獨立運行。從10月份開始，聯(lián)想開始深度整合，進行一系列的高層人事變動。第一步先推行銷售和市場的整合，形成大中華區(qū)、美洲區(qū)、歐洲區(qū)、亞太區(qū)四大區(qū)。同時進行的是供應鏈，研發(fā)等更加深度的整合。據(jù)聯(lián)想財務內部人士分析，今年有望結束全部整合工作。
業(yè)務飆升，財務快跑
在聯(lián)想著名的“雙業(yè)務模式”——交易型業(yè)務模式和關系型業(yè)務模式的指引下，聯(lián)想集團實現(xiàn)了以最優(yōu)的服務方式和最低的成本來針對不同類型的客戶，獲得了飛速發(fā)展。歷經(jīng)三年，聯(lián)想電腦的出貨量從僅為431萬臺，提升到2000萬臺，增長了將近4倍；全球市場份額從2.36%提升到近8%；利潤也擺脫了2003年至2005年連續(xù)三年在1.3億美元上下徘徊的局面，2007~2008財年第一個季度利潤就超過了1億美元。
聯(lián)想大中華區(qū)的業(yè)績更是斐然：2005~2006財年，聯(lián)想大中華區(qū)的營業(yè)額占集團總營業(yè)額的35%，2006~2007財年升至36%，2007~2008財年第二季度升至41%.更讓聯(lián)想人自豪的是，聯(lián)想大中華區(qū)的勞動生產率與IT領域的效率之王——戴爾公司不相上下。
周慶彤表示，在聯(lián)想快速發(fā)展過程中，以對業(yè)務部門響應快著稱的財務團隊一直扮演著積極支持的角色，力求與業(yè)務部門并肩前行。
面對高成長下如何平衡企業(yè)快速發(fā)展與穩(wěn)健的財務策略之間的關系，周慶彤認為二者并不相悖，“目前業(yè)務的高速成長是在我們穩(wěn)健的策略之中的，我們有一個整體的經(jīng)營機制，負責為業(yè)務部門設計合理而非激進的指標�！�
同時，為了保證業(yè)務部門有超額完成任務的意愿，聯(lián)想又設立了一種激勵系數(shù)曲線。在這個曲線上不僅有超額完成和獎勵比例加速的過程，也有收入風險和費用控制的控制比例，以及規(guī)模運作時的遞減費用率（Expense Scaling）。這樣不僅可以提高業(yè)務部門的積極性，同時可以有效改善超額收入相關的費用率，提高投入產出的效益�！笆杖氤~可以多花一部分錢，另外一部分必須要省下來，這樣才能不斷的改進費用率，從而使盈利水平不斷提高。Expense Scaling就是衡量超額收入相關費用率的一個指標。以往財務部門往往容易走兩個極端，不是財務控制業(yè)務太死，就是放任自流的‘利潤承包責任制’�！敝軕c彤認為財務部門在計算投入產出的時候不能緊緊局限于經(jīng)濟模型里的貢獻值。
聯(lián)想現(xiàn)行的財務和系統(tǒng)是兩個不相交叉的垂直系統(tǒng)，可以有效規(guī)避高速成長所帶來的風險。作為大中華區(qū)的CFO，周慶彤的直接上級是聯(lián)想集團財務總監(jiān) Robert Cones，而向大中華區(qū)總裁陳紹鵬虛線匯報，嚴格來說陳紹鵬更多的是周慶彤的合作伙伴。
在保證業(yè)務飛速發(fā)展的同時，周慶彤還堅持完善財務部門本身的發(fā)展。聯(lián)想長期以來財務部門高效靈敏的優(yōu)勢背后也積累出一個弊端：后臺的支持管理和文檔管理做得不夠完善。當聯(lián)想和IBM進行系統(tǒng)對接時，要向IBM展示聯(lián)想原有系統(tǒng)的流程，周慶彤立刻察覺到問題的嚴重性：不僅所有文檔都是中文的，而且文檔不是全部都是最新的，嚴重阻礙了上情下達。為了從根本上改變這個現(xiàn)狀，周慶彤抽了大中華區(qū)2/3的財務人員來做這件事情，用標準化、國際化的標準來進行復制。這次改進不僅使系統(tǒng)順利對接，也使聯(lián)想中國的流程管理和支持管理方面實現(xiàn)了一次飛躍。
最近，聯(lián)想又成立了消費業(yè)務單元，這可能會成為聯(lián)想保持增長的新引擎，消費業(yè)務是對交易型業(yè)務的進一步細分，即將消費者客戶從交易型客戶中細分出來。2008年1月，聯(lián)想在全球發(fā)布全新的IDEA品牌系列產品，這標志著聯(lián)想全面進軍消費市場。周慶彤表示，財務部門已經(jīng)全面做好了積極跟進業(yè)務變化的準備。
適時、適地、適人
與中國本土CFO慣常的財務、金融或會計事務所等出身不同的是，在擔任聯(lián)想大中華區(qū)CFO之前，周慶彤并無任何財務工作經(jīng)歷。1997年，畢業(yè)于清華大學自動化本科專業(yè)，經(jīng)濟管理學院碩士的周慶彤就職于著名的管理咨詢公司——貝恩。2000年洶涌而起的互聯(lián)網(wǎng)大潮，使得周慶彤一度轉身去創(chuàng)業(yè)企業(yè)。兩年后，沉靜下來的周慶彤加入了聯(lián)想企劃部。
在聯(lián)想工作期間，周慶彤做了一個令人驚訝的決定，去芝加哥大學就讀MBA.多年的外企經(jīng)驗，讓周慶彤的邏輯思維能力和溝通能力很強�！拔乙恢痹诳紤]最終的職業(yè)方向，芝加哥大學是著名的私立大學，以財務管理和戰(zhàn)略管理著稱，”面對從企劃到財務這樣一個巨大轉型，周慶彤表現(xiàn)的十分自然，“我認為我更合適從事要求邏輯思維強、對數(shù)字敏感的職業(yè)，而MBA是實現(xiàn)職業(yè)轉型的最佳平臺�！�
MBA畢業(yè)后，周慶彤隨即加入聯(lián)想，參與到聯(lián)想收購IBM的項目中，這不僅是一個千載難逢的機會，同時讓周慶彤順利實現(xiàn)了轉型。這其中還有一段鮮為人知的小插曲。離開聯(lián)想后，周慶彤與聯(lián)想的同事一直保持聯(lián)系。就在周慶彤馬上要畢業(yè)的時候，聯(lián)想集團當時的財務總監(jiān)王曉巖積極鼓勵其回聯(lián)想，“她告訴我目前聯(lián)想正在操作一個大項目，晚了就將錯失良機，但是還不能透露具體的內容。”于是周慶彤第二次踏進了聯(lián)想的大門。
周慶彤喜歡用“合適的時間出現(xiàn)在合適的地點”來概括自己的職業(yè)生涯。在周慶彤加入聯(lián)想收購IBM的團隊之時，正趕上一個談判的關鍵期，憑借其在芝加哥大學深厚的財務實力以及本身良好的溝通能力，周慶彤很快進入了狀態(tài)，在國外的學習和生活經(jīng)歷，加上外企的工作經(jīng)驗，周慶彤如魚得水，在這次并購中發(fā)揮了重要作用。
事實上，這不僅與聯(lián)想一以貫之的大膽用人制度分不開，另一方面也顯示了周慶彤對財務管理和數(shù)字的天賦。在聯(lián)想收購IBM結束后，周慶彤就任聯(lián)想中國區(qū)CFO，待聯(lián)想集團分為四大區(qū)后，周慶彤隨之升任聯(lián)想大中華區(qū)CFO.
“國際化之后我們的工作發(fā)生了很大的變化，最顯著的是在國際化溝通方面要花的時間大大增加�！敝軕c彤認為國際化溝通能力，不單純是語言的問題，而且是溝通和技巧的問題。“先結論后陳述的國際化的管理語言和與人協(xié)同工作的能力，是現(xiàn)在每個同事都需要加強的。領導者也不例外，不僅要加強溝通能力，還要改變領導風格，從關注事情改到關注人，關注組織。現(xiàn)在聯(lián)想有一個領導力的模型，并引入外腦幫助我們提升領導力水平。”
目前聯(lián)想已步入國際化的軌道，周慶彤肩上的擔子更重了。大中華區(qū)是聯(lián)想四個區(qū)中最重的一塊。目前大中華區(qū)的財務團隊大約有200人，同時負擔著其他區(qū)域一些沒有的功能。大中華區(qū)的版圖仍在不斷的擴充，在香港、臺灣相繼劃入之后，俄羅斯區(qū)也劃歸大中華區(qū)統(tǒng)一管理，成立了大中華與俄羅斯區(qū)�！拔覀兿乱徊降闹饕繕司鸵旁诙砹_斯，它也是一個新興市場，與中國在某種程度上類似，我們的經(jīng)驗可以更好的運用到那個市場上，”周慶彤很樂觀的表示，“目前我們在俄羅斯的市場份額比較小，這說明我們有足夠大的發(fā)展空間�！�
